(II) Análisis de puestos de trabajo

El análisis de puestos es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. Es el estudio detallado que nos conduce a la definición del puesto y constituye, por tanto, la base del proceso de reclutamiento y selección de personal, mediante el establecimiento de unos criterios guía que orienten las posteriores etapas de la selección.

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OBJETO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Objeto y elementos

El objeto del análisis de tareas se puede expresar genéricamente, diciendo que consiste en el contenido de las tareas; tal contenido se puede expresar, sin embargo, de distintas maneras. En la literatura americana se sigue generalmente la “fórmula del análisis de tareas” que subdivide su contenido en cuatro partes: qué hace, cómo lo hace, por qué lo hace y qué exige la tarea.

Un trabajo es una serie de operaciones manuales (ej.: levantar pesos, coger tornillos) y operaciones intelectuales (ej.: decidir, sumar, controlar). La serie de operaciones desarrolladas por una persona constituyen un cometido y, a su vez, cualquier persona puede desarrollar otros cometidos.

En sentido general, objeto del análisis de tareas son tanto los puestos como las tareas, y, en su ámbito, los elementos que los constituyen, esto es, los cometidos y las operaciones; éstas son desempeñadas según determinadas finalidades y exigen de quien las realiza determinados requisitos.

  • Qué hace: es la serie de operaciones que constituyen cada cometido y, por tanto, el cometido o cometidos desempeñados en el puesto. Constituyen todas las tareas cotidianas, periódicas y ocasionales que tiene que realizar la persona que ocupa el puesto. Debe hacer alusión a los aspectos mentales (atención, concentración, etc.), físicos (manipulaciones de objetos, etc.) y sensoriales (tareas visuales, auditivas, etc.). Se incluye también el tiempo que se dedica.
  • Cómo lo hace: son las modalidades operativas seguidas para el desarrollo del cometido; en especial los métodos de trabajo, utensilios, instrumentos, instrucciones escritas o verbales, valoraciones que hay que hacer y decisiones que hay que tomar.
  • Por qué lo hace: la razón por la cual se desarrolla un cometido depende del objetivo del mismo: viene a ser una explicación, una motivación del “qué hace” y del “cómo lo hace”. Solamente conociendo el “por qué” de cada operación, cuáles son sus objetivos, qué pasaría si no se hiciese, etc., se pueden eliminar, combinar y mejorar las operaciones e incluso racionalizar los métodos, los procedimientos y la estructura.
  • Qué requiere la tarea: es el último elemento de la fórmula y comprende las dificultades de desarrollo de los cometidos, y los requisitos físicos, de aptitud, de conocimientos y de capacidad. Es una enumeración y explicación de los factores que deben ser considerados para comprender con exactitud la tarea. Estos factores pueden reagruparse como sigue:
  1. Autonomía operativa: comprende las prescripciones recibidas, la asistencia que recibe o puede recibir el interesado, el control recibido.
  2. Responsabilidad.
  3. Esfuerzo físico y mental.
  4. Dificultad de las decisiones.
  5. Conocimientos y capacidad profesional: comprende las nociones teóricas y prácticas y la habilidad.
  6. Nivel intelectual.
  7. Requisitos de aptitud y físicos;
  8. Comportamiento;
  9. Riesgos.

Dentro de los elementos nos encontramos con dos tipos de condiciones (ambientales y organizativas) que hacen referencia al puesto en su conjunto. Las condiciones organizativas vienen determinadas por las relaciones jerárquicas, o sea, de qué puestos depende el puesto en examen y por las relaciones funcionales, auxiliares y laterales, es decir, si la persona trabaja sola, con otros, o en presencia de otros, si se halla inserta en una línea de trabajo o cuántos adscritos tiene el puesto.

Las condiciones ambientales vienen determinadas por el ambiente físico en el que se desarrollan todos los cometidos corrientes del puesto; sobre ellas la persona encargada no tiene control y pueden originar malestar.

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Tipos de Análisis

El Análisis de los Puestos en Directivos:

 El análisis de los puestos en directivos queda completo teniendo en cuenta los cometidos técnico-profesionales y también los directivos. La indagación de los cometidos directivos tiene lugar separadamente de los técnicos-profesionales; asimismo, la descripción se hace separadamente, mientras que algunas especificaciones son comunes a los dos tipos de cometidos. Las características de los puestos de directivos se pueden reagrupar en cuatro elementos que son: número de subordinados, nivel profesional de los subordinados, autonomía operativa de los subordinados y cometidos directivos (previsión y programación, organización, mando y coordinación, valoración y control).

 El Análisis de los Puestos de la estructura teórica, formal y actual:

El análisis de los puestos puede considerar la estructura teórica, formal y actual; según el tipo de estructura, los métodos de análisis son diferentes.

  1. El análisis de los puestos de la estructura teórica se realiza cuando se constituyen nuevas unidades organizativas (empresa, oficina, equipo) o sencillamente cuando en el ámbito de una unidad existente se constituyen nuevos puestos. El análisis se revela especialmente útil para fines organizativos, y para el reclutamiento y la selección así como el adiestramiento del personal a contratar; sin embargo, también puede realizarse en una empresa en la que ya había sido puesto en práctica un plan de análisis El contenido del análisis no contiene los datos cuantitativos.
  2. El análisis de los puestos de la estructura formal tiene lugar en situaciones análogas y con las mismas modalidades del de la estructura teórica, pero se toman ya en cuenta las personas que serán encargadas de los puestos.
  3. El análisis de los puestos de la estructura actual es el más común, el más difundido. Se efectúa en una unidad organizativa existente, para puestos constituidos en la organización, recogiendo datos de personal que no se halla en adiestramiento, haciendo como una fotografía de los puestos y de las tareas en un momento dado de la vida empresarial.

En la descripción de los cometidos se debe recoger la mayor cantidad posible de datos cuantitativos, los cuales dan un significado preciso a las operaciones singulares y a los cometidos y permiten interpretar exactamente el contenido de los puestos.

El Análisis para fines de Dirección de Personal:

El objeto del análisis se centra esencialmente sobre el cuarto elemento de la fórmula, esto es, sobre “qué requiere la tarea”; la indagación de los cometidos es sintética, no contiene muchos datos cuantitativos.

 El Análisis para fines de Organización:

Si los fines del análisis son organizativos, el objeto del análisis de halla centrado en el “cómo” y en el “por qué”. En particular, asumen importancia los datos cuantitativos y las modalidades operativas y de ejecución de los cometidos.

El Análisis para fines de Valoración de Tareas:

Cuando el fin del análisis es la valoración de tareas, el objeto se centra sobre las decisiones tomadas, sobre las consecuencias de estas decisiones y de los errores, o sea, sobre las responsabilidades, sobre las normas, la asistencia y el control recibido. La descripción no es muy detallada en cuanto a las modalidades operativas, pero concurren muchos datos cuantitativos y es muy desarrollado el elemento de la fórmula “qué requiere la tarea”.

El Análisis Polivalente:

El análisis polivalente desarrolla homogéneamente todos los elementos del análisis. Es el más preciso y el más profundo, permitiendo la utilización de sus resultados para todos los fines. Requiere una preparación más amplia y mayor experiencia en los encargados del análisis, más tiempo para la investigación, un estudio más cuidadoso del plan de análisis, una más cuidadosa preparación del ambiente.

IDENTIFICACIÓN

Definición

La identificación como fase de análisis de tareas se utiliza para indicar los datos que individualizan la tarea, esto es, su denominación. Cualquiera que sea el método de investigación adoptado, cualquiera que sea la finalidad del plan, una vez definido el campo de aplicación, es necesario individualizar, o sea, identificar los puestos y las tareas que constituyen el campo mismo.

 Procedimientos

Dependiendo del campo de aplicación, la estructura organizativa de la unidad interesada en el análisis, el número de personas adscritas al puesto y las tareas, la finalidad del plan, y el tiempo de que se dispone, pueden adoptarse diversos procedimientos de identificación.

1.La forma más completa de proceder se basa en el supuesto de no conocer los puestos existentes en un determinado campo de aplicación. La base del procedimiento está constituida por la entrevista al directivo que se encuentra en el vértice de la unidad mayor del campo de aplicación.

Durante la entrevista se indica, mediante el organigrama que es redactado por el entrevistador, los puestos existentes en cada unidad organizativa y las respectivas relaciones jerárquicas. Al terminar la identificación se dispone de los organigramas de la unidad comprendida de aplicación, de la relación de todos los puestos y de todas las tareas existentes, así como del número de personas adscritas a cada tarea y a cada puesto. El margen de error de este procedimiento es limitadísimo; adoptando la precaución mencionada en caso de duda, se puede considerar irrelevante. Además, presenta la ventaja de ofrecer una confección sistemática de los organigramas, incluso para fines organizativos.

2.Un procedimiento más sistemático, pero mucho más largo, costoso e incluso parcialmente inútil, consiste en investigar los cometidos de todos los empleados considerando a cada persona como un puesto y, sólo después de esta investigación, identificar los puestos, distribuyendo entre ellos a las personas. Este procedimiento es válido sólo cuando el campo de aplicación es limitado.

3.Cuando los objetivos son particulares y el campo se define a base de criterios particulares, los procedimientos de identificación pueden ser diversos. Cuando se siga el método de investigación por cuestionario, se puede distribuir a todos los empleados el cuestionario mismo y, después de la compilación, proceder a identificar los puestos a base de descripciones. Si hay poco tiempo o interesan sólo algunas tareas, se puede partir de los conocimientos ya adquiridos, denominando abstractamente las tareas o escogiendo, siempre a base de los conocimientos adquiridos, las personas que desarrollan cometidos correspondientes a los previstos en la tarea ya definida.

Cualquier procedimiento que se siga es conveniente completarlo con la redacción de organigramas, de forma tal que ponga en clara evidencia los puestos, su denominación y el número de personas adscritas.

Denominación

Cuando se introduce un plan de valoración de tareas, es preferible construir una nueva terminología que elimine el pasado de los términos en cuanto pueda ser causa de confusiones. Es necesario, por tanto, adoptar una nueva fórmula para denominar los puestos, que consiste en una descripción sintética de sus cometidos.

Codificación

 Para facilitar la sistematización y búsqueda del material relativo al análisis y para simplificar la comunicaciones cuando el campo de análisis comprende un cierto número de puestos, es necesario adoptar una codificación. La clasificación decimal y alfanumérica se han revelado como las más aptas. Permiten determinadas variaciones de los puestos sin que sea necesario variar la base de la codificación. Con la clasificación decimal, la unidad primaria es indicada por la primera cifra, su desarrollo por la segunda y así sucesivamente; se puede dar a cada grupo de cifras el significado de un nivel, o también se puede atribuir el primer grupo de cifras a las unidades organizativas principales del campo de aplicación y el segundo grupo a todos los puestos. La clasificación alfanumérica es particularmente válida cuando el campo de aplicación comprende todos los sectores de una empresa media o grande; se usan las letras para indicar la unidad organizativa y los números para los puestos que constituyen unidades. Es complicado el uso de letras para los puestos.

Otras utilizaciones de la codificación son: para familias de tareas, para categorías contractuales, para clases retributivas.

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

0bservación directa

Consiste, como su propio nombre indica, en la observación directa del empleado mientras realiza las tareas y funciones propias de su puesto de trabajo. El especialista, al mismo tiempo que observa va registrando el comportamiento del empleado. Se utiliza fundamentalmente para tareas rutinarias y repetitivas, propias de puestos que exigen poca cualificación. Conviene establecer un período de adaptación, esto es, dejar pasar un espacio de tiempo una vez iniciada la observación y antes de pasar a registrar, para que la persona se sienta a gusto y se comporte con naturalidad. Generalmente este método no se utiliza de forma aislada, sino que los datos que proporciona se complementan con los obtenidos por otros procedimientos. Por otra parte, es importante recoger previamente toda la información posible acerca del puesto de trabajo y comunicar al empleado que va a ser observado, el objetivo que se persigue y en qué va a consistir la observación.

La observación debe ser:

-directa: sobre el lugar donde se desarrollan los cometidos;

-inmediata: los pasos son obtenidos, paso a paso, a medida que se observan los cometidos y en el mismo orden en que se producen;

-de suficiente duración: de modo que permita la investigación del observador en toda su extensión;

-íntegra: completada por los documentos e impresos usados en el puesto; -aceptada: por los empleados y superiores.

Las fases de aplicación del método se pueden resumir en:

1.Recogida preliminar de datos sobre el puesto;

2.Información al jefe y al trabajador sometido a observación, sobre los motivos de la investigación.

3.Observación en el lugar de trabajo, para conocer exactamente los cometidos desarrollados, cómo y en qué condiciones ambientales y organizativas son desempeñados, prescindiendo de todo prejuicio o consideración relativa al contenido y al valor del puesto o a la racionalidad con que se realizan los trabajos, evitando durante la observación modificar el contenido.

4.Ordenación de los cometidos, durante la observación, según un criterio lógico y, en el ámbito de éste, según un criterio cronológico.

5.Observación de las condiciones ambientales y organizativas.

6.Integración de las observaciones para comprobar si se han observado todos los cometidos.

Este método presenta la ventaja de que es un procedimiento objetivo y empírico que proporciona datos veraces y de que es un registro sistemático y homogéneo de datos. Pero posee el inconveniente de que el mero hecho de observar interfiere en el comportamiento observado; la persona observada no participa de forma activa en el proceso de análisis, de ahí la importancia de establecer un período de adaptación antes de tomar en consideración los registros. Además, se requiere tiempo y esfuerzos elevados por lo que su costo es alto. No es recomendable cuando las tareas desarrolladas son complejas o de tipo intelectual, no manual.

Cuestionario

Este método consiste en hacer contestar por los empleados y/o superiores un cuestionario conteniendo todas las preguntas relativas a los datos que, según la finalidad del análisis, se estimen interesantes. El cuestionario debe ser sencillo y fácil de comprender; puede ser inestructurado o abierto, es decir, los empleados tienen libertad para contestar a las preguntas expresándose de las formas que consideren más oportunas, o puede ser estructurado o cerrado, es decir, los empleados deben responder a preguntas de elección forzosa o muy concretas o específicas. Lo más habitual es utilizar cuestionarios mixtos o semiestructurados.

El estudio del cuestionario se realiza considerando estos elementos:

a.las características de los puestos a considerar;

b.los procedimientos de investigación;

c.las características de los cuestionarios;

d.el tratamiento posterior (el cuestionario sigue diverso tratamiento según que todos los datos sean utilizados directamente o que se proceda a la descripción y especificación sobre la ficha de análisis).

Presenta la ventaja de proporcionar una gran gama de información si el cuestionario es lo suficientemente exhaustivo. Si es rellenado por el propio ocupante o por alguien que conozca bien el puesto, y revisado por el superior y el especialista en descripción de puestos, la información así obtenida es sumamente valiosa. Las desventajas a considerar serían el que no conviene utilizarlo en puestos bajos, pues si las personas que lo rellenan no tienen una escolarización completa pueden tener dificultades para realizarlo y expresarse correctamente por escrito. Por otro lado, las personas que contestan el cuestionario presentan tendencias a exagerar sus funciones, presentando un puesto mejor o más interesante de lo que realmente es o incluso más funciones de las que se puedan desarrollar en una jornada laboral. Es un método que supone un trabajo arduo y laborioso a la hora de repasar, corregir y analizar todos los cuestionarios.

Entrevista

El especialista en descripción de puestos se reúne con el titular del puesto y/o con personas directamente vinculadas con el puesto y recaba información acerca del mismo. Conviene que la entrevista esté estructurada acudiendo a la misma con un breve cuestionario o checklist de cara a la recogida sistemática y estructura de información.

Las ventajas a considerar de la entrevista son:

  1. Versatilidad en la obtención de los datos, ya que estos se obtienen cara a cara con personas directamente involucradas.
  2. Se trata de un método más personalizado y, por tanto, ofrece una mayor riqueza informativa.
  3. Homogeneidad de los resultados; los resultados resultan fácilmente confrontables entre sí.
  4. Posibilidad de inmediata utilización y credibilidad de los resultados.

Por el contrario, éste método requiere unos determinados gastos, debidos al costo de los analistas, y suficiente tiempo, pues no es posible investigar en poco tiempo y a la vez todos los puestos comprendidos en el campo de la investigación. También requiere este método que las personas interesadas conozcan bien el contenido del puesto que se investiga y estén al corriente de la finalidad de la investigación; exige también una cierta destreza por parte del analista.

Métodos combinados

Cada uno de los tres métodos presenta sus ventajas y sus inconvenientes propios; se puede comprobar que, en determinadas situaciones empresariales y con determinados objetivos, conviene especialmente la adopción de uno de ellos, cuyas desventajas se reducen al mínimo; pero, por lo general, es una combinación de los tres procedimientos lo que presenta mayores garantías de validez. La combinación puede ser diversa y depende de elementos tales como el objetivo del análisis, la actitud del personal, el campo de aplicación. Las combinaciones pueden ser:

  1. Cuestionario y posterior entrevista; puede ser usada cuando los objetivos son limitados, cuando no hay homogeneidad en las descripciones. Este método se ha mostrado particularmente útil para investigar puestos de directivos, pero requiere que el analista esté también preparado sobre los problemas de organización, de estructura y de formación para directivos.
  2. Cuestionario y posterior observación; es una combinación poco utilizable, porque inevitablemente lleva a efectuar un mínimo de entrevista. Se puede utilizar este método para conocer puntos operativos de un cierto nivel y cuyos cometidos sean bastante repetitivos.
  3. Cuestionario y posterior observación y entrevista; es aparentemente el más completo, sin embargo, la fase del cuestionario es inútil o puede en algunos casos ser un obstáculo para la investigación.
  4. Entrevista al empleado y observación de los superiores; este método ofrece mayores garantías de credibilidad y es costoso pues exige analistas preparados y reclama bastante tiempo para la 2.3.5.Recopilación de información

Se trata sencillamente de recabar información acerca de descripciones de puestos. Cualquiera que sea el método escogido, es necesario siempre proceder a una recogida preliminar de datos para iniciar la investigación. Los datos comónmente requeridos son:

-número de empleados por puesto, a fin de poder programar las investigaciones y definir el número de las mismas;

-nombre de los empleados;

-ubicación de los empleados;

-relaciones jerárquicas;

-horario de trabajo;

-ocupaciones actuales de trabajo;

-ausencias de los empleados o superiores;

-historia de la tarea o del puesto desde el punto de vista organizativo y contractual;

-situaciones particulares debidas a las personas;

-número de empleados por calificación, y grado probable de adaptación de las calificaciones a las tareas y, en general todos aquellos datos que puedan facilitar la programación y el desenvolvimiento de la investigación.

Diario de actividades

Consiste en un autoinforme del titular del puesto. Debe registrar diaria y sistemáticamente las actividades que desarrolla, especificando el tiempo que les dedica. Este método proporciona detalles que de otra forma es posible que no se hubieran obtenido, pero es un método fatigoso para el empleado y sujeto a distorsión, dado que se trata de un autorregistro.investigación.

Incidentes críticos

Consiste en observar y detectar las actuaciones del titular de un puesto que acarrean consecuencias positivas, con el objetivo de captar y registrar las conductas o incidentes indispensables para el buen desempeño del puesto de trabajo.