El método Lego Serious Play (LSP) tal como la conocemos hoy en día es el resultado de un viaje que dio sus primeros pasos hace más de 20 años. Este viaje no se produjo de una forma consciente, la estrategia premeditada de Lego para  expandir LSP y llegar a un nuevo segmento de mercado podríamos decir que fue como << un tren de largo recorrido>>. No estamos hablando de  la creación en un departamento de marketing para reaccionar a una  demanda del mercado, o de presentar una nueva idea brillante.

Hoy en día lo llamamos  LSP; pero cuando empezó,  ni siquiera tenía un nombre. Era como una herramienta para uso interno de la empresa, un deseo de desarrollo de formas más imaginativas en la dirección estratégica de la empresa y un plan para liberar el potencial humano en la organización.

En 1994  Lego era  una empresa privada  cuyo propietario y director general era Kjeld Kirk Kristiansen.

Lego tuvo mucho de éxito durante más de 20 años; las perspectivas para el futuro eran brillantes; sólo había algunas nubes oscuras en el horizonte. Juguetes nuevos, como los videojuegos estaban entrando en el mercado, y los niños estaban jugando de manera diferente.

Lego estaba empezando a sentir el impacto de estos cambios, por lo que Kirk Kristiansen y su equipo empezaron  a utilizar  formas y técnicas de liderazgo utilizadas en el desarrollo de sus estrategias para crear nuevos nichos de mercado. No era muy feliz con el resultado de sus sesiones. Mientras que su negocio era acerca de la creatividad y la imaginación, la forma en que trabajaban sobre el desarrollo de una nueva estrategia y una nueva dirección estratégica la sentía  poco imaginativa.

Al mismo tiempo, los profesores Bart Victor y Johan Roos de la escuela de negocios IMD en Lausana, Suiza, estaban investigando diferentes formas de crear estrategias. Lego tenía una relación estrecha con IMD desde hacía varios años, esta escuela de negocios juega un papel importante en el desarrollo  de la empresa.  Kristiansen junto a los dos profesores observaron una  frustración similar con las técnicas tradicionales para el desarrollo de estrategias. Los tres creían que:

• Las personas son la clave para un éxito organizacional y la gente puede y quiere hacer las cosas bien.
• La estrategia es algo que se vive, no es algo guardado en un documento.

Kirk Kristiansen acordó investigar el origen de este dilema mediante la creación de una filial de Lego  llamada «Executive Discovery Ltd». La investigación podría conducir a un proceso en el que  Lego podría utilizar el enfoque interno, y los profesores podrían avanzar su trabajo académico en un entorno real. Johan y Bart  tenían una sólida formación académica en la elaboración de estrategias, sistemas adaptativos complejos, liderazgo y comportamiento organizacional. «Executive Discovery Ltd» fue creada como la organización encargada de conducir la investigación.

Durante los siguientes dos años, los profesores  practicaron su concepto de estrategia utilizando piezas de Lego en lugar de los métodos habituales de palabras, notas Post-it y pizarras. El supuesto básico es que si se lanzaba una enorme pila de ladrillos sobre una mesa y se  le pide a la gente  «construir sus ideas estratégicas», la imaginación de los adultos  florece como la de los niños  y los ejercicios darían vida a  conceptos de estrategia en tales construcciones  como la identidad, el paisaje y principios rectores simples. Estos conceptos siguen siendo una parte esencial de muchas aplicaciones LSP a dia de hoy.

Había un montón de risas y juego en las salas de juntas durante los primeros 45 minutos de estas sesiones experimentales. Sin embargo, estas sesiones no dieron lugar a nuevas ideas ni más imaginación.

Estas experiencias desalentadoras llevaron a muchas informaciones críticas sobre  el método LSP. ¿Era simplemente una mala idea  que no iba a funcionar – o era una fórmula en la que falta algo? Hubo algunos conceptos de estrategia interesante, pero no hay un proceso de cómo trabajar con ellas usando los ladrillos. En 1999, LSP enfrentó su primera crisis existencial.

Pero «Executive Discovery Ltd» decidió no darse por vencido todavía. En su lugar, pidieron a Robert – que era director de la Investigación y desarrollo de LEGO Education que hiciera un análisis de  la factibilidad de la idea LSP. Él accedió a hacerlo al mismo tiempo que continuar su trabajo para Lego Educación. Más tarde, sus colegas en «Executive Discovery Ltd» comentaban que pasaba todo el tiempo en  LSP.

Robert comenzó a investigar cómo se podría aplicar su conocimiento sobre cómo los niños aprenden y se desarrollan en un entorno de adultos y desarrollo de estrategias. Él y un pequeño equipo de profesionales independientes a tiempo parcial se dispuso a romper el código, y durante un período de menos de dos años se desarrolló el método LSP. A medida que continuaban trabajando y construyendo, los conceptos de estrategia se convirtieron en algo más que una teoría. Para el 2001, la primera versión de LSP estaba lista como «un pensamiento,  comunicación y  solución técnica de problemas para  grupos».

Para cumplir este objetivo se llevaron más de 20 iteraciones,toneladas de  ladrillos Lego , y la voluntad de la esposa de Robert, Jette, para pasar  horas sin fin organizando todos estos ladrillos en pequeñas bolsas de congelación para los kits de prueba. Los profesores de IMD realizaron  sesiones reales con sus clientes/ empresas para que utilizaran los prototipos. Esto ayudó a confirmar un patrón de trabajo con los ladrillos que produjeron resultados consistentes a través de diferentes grupos – el origen de la etiqueta LSP. A finales de 2001, el proceso  se trabajaba constantemente a través de los diferentes grupos de una manera robusta y reproducible. Fue también en 2001 cuando los primeros facilitadores fueron capacitados y  se formó un equipo con el fin de apoyar el método.

Uno de los temas que surgieron del trabajo de desarrollo fue el valor de conseguir grupos para ver todo el desarrollo del sistema del que ellos eran parte. Esto ayudó a vislumbrar escenarios y estar mejor preparados para el futuro. Al tener una visión completa de su sistema actual – una perspectiva que involucró las funciones del equipo, las relaciones y la cultura – y probar el sistema con escenarios específicos, los miembros del equipo ganaron más confianza, visión y compromiso para hacer frente a acontecimientos futuros.

Muy pocas personas en Lego siquiera conocían el riesgo que Kjeld Kirk Kristiansen había emprendido durante los primeros días de LSP ya que  el desarrollo de la metodología no sucedía entre de las paredes físicas de la Compañía de Lego en Dinamarca.

La primera base de investigación y desarrollo de LSP se encontraba en una granja remota en el estado de Connecticut, Estados Unidos. La segunda base fue el «Laboratorio de Imaginación» en Lausana, Suiza, desde donde Jhan Ross, Bart Victor, y su equipo contribuyeron  con  sus conocimientos teóricos a poner a  a prueba el proceso y la documentación.

Más de 12 años pasaron desde que el método estaba listo para salir al mercado a finales de 2001. Se enfrentaron a varios desafíos existenciales en el transcurso de esa década, ninguno de los cuales estaban relacionados con la calidad del proceso en sí. En efecto, el enfoque ha demostrado ser incluso más robusto y genérico de lo imaginado originalmente.

Un modelo de formación sólida se creo ya antes de 2002, y comenzó a producir programas para los facilitadores en los Estados Unidos y Europa. En 2004, se revisó el programa de entrenamiento para los facilitadores LSP enfatizando aún más el hecho de que el método tiene una serie de aplicaciones prácticas. En 2006 Robert definió y estructuró las técnicas de aplicación con el fin de hacer el proceso más fácil de aplicar a una amplia gama de temas dentro de los negocios, el equipo y el desarrollo personal. Por último, en 2010, se reestructuró y mejoró el programa de formación; con cambios de menor importancia, este es el programa de certificación que se utiliza hoy en día.

Las luchas por  LSP desde 2002 hasta 2010 trataban  sobre cómo ajustar el modelo de negocio en la cadena de valor Lego Education. Debido a que la idea original  era de Kjeld Kirk Kristiansen y este era  muy consistente con sus valores, para el año 2002 «Executive Discovery Ltd»  había pasado de ser una mera investigación a ser la propietaria de la metodología y la responsable de llevarla al mercado.

En 2001, «Executive Discovery Ltd», que había sido una compañía registrada en el Reino Unido fue  cerrada y «Executive Discovery LLC» fue fundada en Connecticut. Robert renunció a su trabajo con LEGO Education y se convirtió en director de operaciones de «Executive Discovery LLC». Johan Roos y Bart Victor se mantuvieron involucrados, respectivamente, con una posición en el tablero y como CEO a tiempo parcial, mientras continuaban con sus carreras académicas.

¿Por qué esta construcción con «Executive Discovery LLC» – una empresa hermana de la Compañía de Lego – cuando la realidad era que Kjeld Kirk Kristiansen proporcionó toda la financiación y  era un producto de Lego?

Kjeld Kirk Kristiansen tenía cuatro razones para este enfoque. En primer lugar, sabía que un pequeño proyecto  como este nunca encajaría en la racionalizada compañía de producción en masa de los juguetes. Los departamentos de marketing y fabricación lo rechazarían inmediatamente. En segundo lugar, era muy difícil estimar el potencial de negocio. Al mantenerla pequeña y fuera de la corriente principal de Lego, Kjeld Kirk Kristiansen fue capaz de minimizar el riesgo. En tercer lugar, quería que esto fuese una idea de larga duración – no es la «próxima gran cosa» o una moda asumida con gran entusiasmo  por un breve período de tiempo.

La cuarta razón era el nombre de «Executive Discovery «. Kjeld Kirk Kristiansen preocupado de que el nombre de Lego se  convirtiera en una desventaja en lugar de un punto de apoyo, cosa que podría suceder si la gente tomará de este proyecto la imagen de un «juguete» en vez de un método de desarrollo personal.

En el año 2001, Robert ,por ser uno de los primeros colaboradores en unirse al equipo  se convirtió en responsable de traer LSP a los mercados de Europa. Junto a Kjeld Kirk Kristiansen formó también el equipo maestro de entrenamiento para el programa de certificación de LSP. Entre 2001 y finales de 2003, el equipo «Executive Discovery » consistía en un máximo de 10 personas muy diferentes y muy especiales situados en Connecticut, Tennessee; Milán y Munich.

Mirando hacia atrás, se dieron cuenta  de que fueron bendecidos con una cierta ingenuidad. Realmente creían que el mundo estaba abierto y listo para su fantástico proceso. Decidieron desarrollar un modelo de negocio con la  sociedad, donde las organizaciones podrían firmar un contrato de colaboración una vez que se habían clasificado y completado el programa autorizado por los facilitadores capacitados.

La elección de un modelo de socios con los facilitadores autorizados fue el resultado de sus primeros experimentos fallidos.

El valor en el método no venía de las piezas de Lego, sino de la combinación de los ladrillos y la facilitación del proceso.

El modelo hizo posible para ellos el control que tenían sobre la propiedad intelectual y de los kits que se acompañan.

Los primeros facilitadores fueron capacitados en Setiembre de 2001 y en enero de 2002 LSP  estaba muy lejos de alcanzar sus aspiraciones.

Aunque el método estaba a  la altura de sus expectativas, la comercialización y la venta de la idea fue mucho más difícil de lo que nadie había esperado. La cobertura de los medios mostró que sería casi imposible el quitarse la imagen de  juguete. La configuración de negocio resultó ser demasiado cara y la estructura de la empresa inapropiada. «Executive Discovery » dejó de existir a finales de diciembre de 2003. El equipo se disolvió, la Compañía Lego adquirió la totalidad de  la propiedad intelectual , y  se dio por terminada la cooperación con Johan Roos y Bart Victor.

En el comienzo de 2004, la propia Sociedad de Lego estaba en el pico de su crisis y la lucha por su propia supervivencia. En este clima se produjo poco interés en hacer nada con la idea LSP. Afortunadamente, la iniciativa ha tenido varios embajadores dedicados dentro de la empresa a lo largo de su vida sin los cuales no estaría viva hoy. Estas personas llegaron a rescatar y asegurar  el establecimiento de una línea de negocio LSP dentro de la empresa con los recursos necesarios para el desarrollo continuo y la distribución. Por asumir el papel de director de  la línea de negocio  desde su base en Milán Robert pudo comenzar a construir su propio negocio LSP en los Estados Unidos.

Su primera tarea de vuelta en Lego era replantear el modelo de negocio y revisar el material la documentación y el formato de entrenamiento.  Tenía hasta finales de 2004 para hacer esto.

Por desgracia, una de las primeras consecuencias de regresar a la Compañía de Lego fue que el modelo socio original fue desarrollado en un modelo basado en la tasa de licencia. Esto se hizo para complementar los ingresos generados por las ventas de los kits especiales LSP que todavía podían adquirirse sólo con un interlocutor válido y contrato de licencia con Lego.

La aspiración de negocio fue creciendo orgánicamente con un ojo en el costo. El mantra era mantenerlo vivo, mantener su crecimiento, y hacerlo con el coste y las inversiones más bajas posibles. Se alcanzaron los objetivos, y LSP parecían dirigirse hacia aguas calmadas. A finales de 2005 consiguió ganarse una  posición de liderazgo fuera del Grupo Lego.

Sin embargo, permaneció asociada con LSP a través de una posición en una junta consultiva y, junto con Robert, también continuó proporcionando capacitación de facilitadores en nombre de Lego.

El negocio se mantuvo estable hasta 2007. La base era el mantenimiento de la idea y de un crecimiento lento.Se discutieron dos opciones para el futuro; era el momento de renunciar o cambiar . Alrededor de 2007, la elección recayó en esto último y las personas responsables de la línea de negocio LSP comenzaron a desarrollar su nueva estrategia. Esto fue el inicio de la tercera crisis existencial.

El objetivo era poner en práctica una estrategia que pudiese crear suficientes ingresos para crear un equipo más grande dentro de la empresa que ayudase al desarrollo de la misma. La estrategia elegida era doble: hacer crecer el negocio  mediante el nombramiento de un jefe de fila dentro de cada región geográfica, y desarrollar competencias internas para prestar el servicio a los clientes finales – es decir, el desarrollo de un servicio de consultoría LSP.

El plan se veía bien en el papel, y fue inicializado en 2007. El nuevo líder era un empleado de la empresa, que comenzó a construir el equipo interno y preparar el despliegue de la nueva estrategia en 2008. Robert pasó a formar parte de este nuevo equipo. A principios de 2008, regresó con su familia a Dinamarca y se unió al equipo LSP a tiempo parcial mientras continúa con su negocio LSP en Estados Unidos. Su responsabilidad era entrenar a los facilitadores e investigar el desarrollo de nuevas aplicaciones. Se convirtió en un miembro de la Junta de Socios  y funcionaba a veces como un recurso externo al equipo.

Las cosas se estaban volviendo cada vez más inestable durante el año 2008; el equipo en su conjunto demostró tener una comprensión limitada de la LSP y de la cultura y el liderazgo de Lego.

Con el tiempo, para finales de 2008, Robert no vio ninguna otra posibilidad que dejar  Lego y el equipo de LSP. Luego, a principios de 2009, al igual que la aplicación estaba fuera de la tierra, el nuevo líder fue despedido – poniendo de este modo la nueva estrategia de crecimiento y el engranaje plano en espera y llevar LSP a su cuarta crisis existencial.

Desde 2002 ha habido una creciente comunidad de practicantes de LSP, cuya principal preocupación fue encontrar la manera de seguir ejerciendo su actividad con el método. Parte de este se realizaba a través  del acceso a la compra de los kits especiales LSP producidos y distribuidos por la Compañía de Lego.

En mayo de 2010, Lego estaba listo para anunciar su nueva estrategia para la comunidad LSP. No se dio por vencido y la finalidad a partir de ese momento fue la de !crecer! Los modelos de lanzamiento de la empresa desde 2002, habían supuesto que Lego tenía que tener el  control total de lo que iba a capacitar, certificar y además dar los derechos para ofrecer los servicios a los clientes finales. Se suponía que mientras  que este proceso estuviese bajo el control completo de Lego, el riesgo de dañar la experiencia de marca y convertirse en una moda  era demasiado alto.

La estrategia de «crecer hacia arriba» hizo que el acceso a la utilización de la metodología fuese de fuente abierta. Habían pasado los requisitos de una formación para la certificación , o por un contrato de licencia con Lego con el fin de ser capaz de comprar los kits especiales LSP. Lego decidió abandonar esta estrategia durante un período de prueba de dos años, con la esperanza de que el concepto ahora estaba tanto en el conocimiento como en  la accesibilidad a los kits, esto daría  lugar a un crecimiento significativo haciendo  que la comunidad establecida fuese lo suficientemente fuerte como para todavía conseguir un uso  coherente con el método y  valores fundamentales. Este enfoque permitiría a la Compañía de Lego  reducir su participación a suministrar los materiales LSP y apoyar a la comunidad con sólo una website dedicada, y una conferencia anual que se centra en el intercambio de las mejores prácticas.

Cuando el período de prueba terminó a mediados de 2012, la conclusión de ambos dentro y fuera de la compañía LEGO fue unánime: LSP y su comunidad de creyentes y practicantes había crecido realmente para arriba, a la altura de las expectativas de mantener la calidad de la marca y la entrega. Como resultado, la Compañía de Lego se ha comprometido a mantener la marca LSP con vida en el futuro.  Como consecuencia, la responsabilidad de la línea de negocio fue trasladado en parte a la Fundación de Lego, una fundación sin ánimo de lucro fundada por la familia Kjeld Kirk Kristiansen y asociada a la Compañía de Lego.

¿Quién es esta comunidad adulta de facilitadores LSP, algunos de los cuales se han involucrado en el proceso desde el principio? Es un grupo muy diverso que viene de casi todos los rincones del mundo. El método ha demostrado que funciona igual de bien en Europa, Asia, América, África y el Oriente Medio, en todas las culturas y en cualquier idioma. Los principios y técnicas de formación en el método parecen ser muy universales.

Se puede hacer esta pregunta: ¿cómo puede un pensamiento, la comunicación, y la metodología de resolución de problemas como LSP, desarrollada hace más de 10 años, seguir siendo hoy relevante y adecuado en su misma forma?

De lejos, el método tiene el mismo aspecto y tiene esos componentes fundamentales consistentes. Sin embargo, es significativamente más sofisticado hoy que cuando lanzado en el año 2002. Cuenta con más valor entregado en menos tiempo.Las aplicaciones son más específicas. Y  el diseño ha sido muy ampliado.

La facilitación de los procesos de aplicación se basan ahora en la comprensión de la ciencia de la LSP, en lugar de la intuición y suposiciones como lo fue en la fase de desarrollo inicial.

El aumento de LSP desde sus inicios hasta sus años de adolescencia ha sido un verdadero viaje de  «diversión dura», uno con muchas subidas y también un buen número de bajadas. Es todavía. Lo que le da la diversión es la recompensa – no en términos de dinero, sino en términos de la visión y experiencia, tanto a nivel empresarial como a nivel personal, que los usuarios del proceso se han ganado.

Durante los post,os invitamos a viajar con nosotros a través del mundo de la LSP. Lo llevaremos a través de la ciencia-plataforma, por qué y cómo funcionan, sus aplicaciones, y donde se ha trabajado y sobre qué problemas; y, por último, vamos a compartir algunas de las aspiraciones para su desarrollo continuado. Comenzaremos analizando por qué existe el método y cuáles son los elementos clave.

Con los años, muchas personas han descrito sus análisis a partir de la metodología LSP como una experiencia que cambia la vida.

Este blog puede ser que no le cambie a usted la vida como lector, pero por otra parte, !todo es posible!.!Disfrutelo!

Vamos a cubrir cuatro áreas que son esenciales para la comprensión del método y se discuten específicamente:

1 – Las necesidades de negocio para el que el método proporciona una gran solución, y los desafíos que ha tenido que pasar el método para hacer frente a su evolución.

2 – ¿Cuál es el bloque Lego, el poder detrás de él, su historia, cómo se utiliza en la LSP, y la diferencia que hace?.

3 – ¿Qué queremos decir con el término juego serio?

4 – ¿Cómo todo esto se convierte  en lo que definimos como el método LSP.