En este post vamos a desarrollar la primera de las cuatro áreas que son esenciales para la comprensión del método y discutirla  específicamente:

1 – La evolución que ha experimentado el método para hacer frente y ofrecer grandes soluciones a los nuevos desafíos expresados en nuevas necesidades de negocio.

2 – Descripción del bloque de Lego, el poder detrás de él, su historia y  cómo se utiliza en la LSP.

3 – ¿Qué queremos decir con el término juego serio?

4 – ¿Cómo todo esto se ensambla  en lo que definimos como el método LSP?

La evolución que ha experimentado el método para hacer frente y ofrecer grandes soluciones a los nuevos desafíos expresados en nuevas necesidades de negocio.

EL post <>nos  proporcionó información sobre cómo se desarrolló el método LSP para tratar específicamente   los desafíos a los que se enfrentó Lego. Muchas cosas han cambiado desde los desafíos existenciales  del periodo 2001/2002. Las experiencias al tratar de dar solución a estos desafíos proporcionaron a Lego una serie de conocimientos de cómo se lleva a cabo la gestión de negocios en general  y cómo dar solución a las problemáticas de estos  a través de  LSP.

Las tres áreas donde LSP proporciona herramientas para la solución de problemas son:

1 – Romper las dinámicas  20/80 en las reuniones.

2 – Desbloquear el potencial de los presentes en las mismas.

3 – Romper el pensamiento habitual en el desarrollo de estas.

Presentamos esta secuencia en este orden en particular por una razón: en primer lugar el gerente tiene que romper las dinámicas 20/80 y crear reuniones donde no todo el mundo asienta y se donde contribuya mucho. Una vez que esto sucede, él o ella tiene que llevar a desbloquear todo el  potencial de los asistentes  y, por último, hacerlo de una manera que rompa el pensamiento habitual y descubra nuevos y sorprendentes puntos de vista.

Nuestra descripción de los tipos de desafíos se centra menos en el contenido y en la dinámica y más en la  estructura. Esto se alinea con la visión de  LSP como lenguaje. El administrador puede desear ir más allá del 20/80, pero la forma de  romper el pensamiento habitual es una cuestión compleja.

Por lo tanto, vamos a entrar un poco más a fondo sobre los tres tipos de desafíos.

1.Romper con las dinámicas  20/80 en las reuniones.

En estas uno o dos individuos, a menudo el miembro de mayor antigüedad y / o el anfitrión intervienen, controlan y disfrutan de la reunión.

Este 20 por ciento de los participantes interviene el 80 por ciento de las veces, de ahí el título de 20/80. Para empeorar las cosas, estos individuos contribuyen únicamente con el 70 o 80 por ciento de su potencial con el fin de resolver los problemas a tratar. El 80 por ciento restante de los participantes contribuyen mucho menos, podría decirse que con un pequeño porcentaje de su potencial. Además, tienen una experiencia negativa – la sensación de que han perdido un tiempo importante de su trabajo.

La razón principal de esto es que  esas personas dominantes, extrovertidas o con pensamiento rápido alrededor de la mesa empiezan de inmediato a hablar, lo que les ayuda a hacerse cargo de la agenda y determinar el punto de vista desde el que se discute el contenido.

Las acciones  corporales del resto reflejan su estado de ánimo, y ponen de relieve su posición en la reunión;miran por la ventana,  comprueban los correos electrónicos o el estado de los medios sociales en sus teléfonos inteligentes.

La llamada densidad de atención es baja.Los asistentes de la reunión están creando muy poco o incluso ningún nuevo conocimiento, y por lo tanto no hay nuevas soluciones.  Los gestores y los líderes necesitan crear 100/100 reuniones, conversaciones, donde el 100 por ciento de los asistentes estén contribuyendo con su máximo potencial – 100 por ciento de lo que tienen que ofrecer.

2.Desbloquear el potencial de los presentes.

Una vez que el gestor ha tenido éxito en la creación de 100/100 reuniones en las que todos los participantes contribuyen, un nuevo desafío para el liderazgo emerge: desbloquear el potencial de los presentes. En concreto, los directivos deben liberar el potencial en tres áreas: el conocimiento en la sala, la comprensión del sistema, y la conexión entre el individuo y el propósito de la organización. Vamos a mirar cada una de ellas.

EL CONOCIMIENTO EN LA SALA

El conocimiento es el primer campo donde el papel del encargado  va a cambiar.Hoy en día todos tenemos acceso a más datos e información  de la que  podemos manejar, o incluso de recordar. Muy a menudo, tenemos conocimientos o certezas en nuestro propio pensar sobre un tema determinado. Por lo tanto, cuando se tiene un número de personas muy inteligentes  dispuestos a contribuir, pero que no necesariamente saben exactamente cómo se puede desarrollar una solución, el líder / director debe realizar el trabajo con cada uno para desbloquear el conocimiento del individuo y revelar los patrones para  que cada uno pueda compartir su conocimiento.

Acabamos de indicar una visión interesante que hace de este reto aún más desalentador: las propias personas frecuentemente no saben siquiera lo que saben.Esto tiene que ver con las complejidades de nuestro cerebro; parte de lo que sabe se almacena profundamente en el cerebro pero otros elementos se almacenan en diferentes lugares de la corteza o incluso el hipocampo. Muchas veces no sabemos exactamente cuánto sabemos y  con frecuencia ni siquiera somos conscientes de que sabemos algo.

Más adelante  entraremos con más detalle en la memoria. Por ahora, el mensaje es el siguiente: con el fin de innovar y transformar los negocios y actividades, todo el mundo necesita activar más sus conocimientos y encontrar patrones subyacentes y, a menudo sorprendentes. Además, si queremos transformar intencionalmente una actividad – individualmente o en equipo – tenemos que dejar esto claro y compartido.

LA COMPRESIÓN DEL SISTEMA

La segunda tarea del director  es ayudar a comprender las propiedades del sistema. Esto incluye la creación de una cultura y un proceso en el que haya un entendimiento de que la organización necesita explorar con sentido y luego responder – y hacerlo de una manera sostenible. Esta necesidad se ha vuelto más urgente recientemente, ya que la mayoría de las organizaciones deben competir   y colaborar en  sistemas adaptativos complejos. El desbloqueo de este entendimiento es crucial, ya que los sistemas adaptativos complejos tienen propiedades emergentes. Que un sistema  tenga propiedades emergentes significa que no podemos predecir o describir cómo una única alteración puede cambiar todo el sistema. Tales alteraciones, a menudo llamadas emergencias, se definen por ser dinámicas, imprevistas, y cambiar el estado del sistema.

El desafío de la dirección ha pasado de tener éxito en los sistemas simples de los años pasados a  tener éxito en sistemas complicados. En los sistemas simples, fue posible dar sentido a la información, categorizar y responder en consecuencia. Las mejores prácticas  y burocracias sobresalieron en este tipo de sistemas.

Pensamos que esto es un poco más difícil en los sistemas complicados aunque todavía ofrecen la oportunidad de dar sentido a la información. Los individuos pueden analizar y responder sobre la base de este entendimiento.

Sin embargo, un sistema complejo adquiere propiedades emergentes. En consecuencia, los gerentes y los empleados no pueden recoger la información de una forma inactiva. Más bien, tienen que investigar el sistema, aprender de esto, y luego responder. Hay más influencia mutua aquí; coevolucionan agentes del sistema, por lo que el entendimiento tiene que ser desbloqueado.

Este proceso incluye el desarrollo de una comprensión  DEL GRUPO como identidad actual, lo que puede ser en el futuro, y cómo esto cambiaría el sistema. Podemos percibir la identidad como un atractor extraño en el sistema adaptativo complejo. También requiere que los miembros de un grupo tengan una idea de lo que pueden cambiar frente a lo que no pueden, y en qué combinaciones. Por último, todo esto debe ser monitorizado.

CONEXIÓN ENTRE LOS PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN E INDIVIDUO

Cuando un gerente es capaz de crear una conexión entre la organización y los fines de los empleados, a continuación, el compromiso crece normalmente; las organizaciones mejoran, y los empleados están más satisfechos. La conexión de los propósitos crea fines similares y relaciones más significativas entre todas las partes implicadas, beneficia a todos – incluyendo el cliente.

Muchos defienden el argumento de que los trabajadores son cada vez más volubles o sustancialmente más fieles a su visión de la vida personal que a la de la empresa. Por lo tanto, si una empresa puede conectar sus propios objetivos con sus trabajadores, la organización se hace más resistente y más ágil en el momento en que esas capacidades son más necesarios.

3.Romper el pensamiento habitual

Como se ha mencionado anteriormente , los empleados tienen acceso a una gran cantidad de datos, y con frecuencia tienen un conocimiento muy profundo de su experiencia. Mientras que esto en ocasiones conduce al reto de desbloquear todos estos conocimientos, también saca a la luz un nuevo desafío: romper su pensamiento habitual.

Nosotros, los humanos tendemos a buscar el primer patrón que se adapte a lo que sabemos, y luego desarrollar un poco de  él. Una experiencia sólida en una materia a menudo nos lleva a sentir que sabemos qué buscar, y al final nos sirve solo para eso. Nos encontramos con los datos que nos apoyan y, por desgracia, inconscientemente ignoramos la información incomoda o no contrastada. Esto nos lleva a perder patrones sorprendentes y de valor.

Vemos un ejemplo clásico de esto en Christopher Chabris y Daniel de Simón La prueba del gorila invisible, donde estudiaban el concepto de la atención selectiva. En este experimento, el observador ve dos equipos de jóvenes de pie en un círculo pasándose dos pelotas de baloncesto entre ellos. El observador se encuentra  entonces con  el reto de contar la frecuencia con la que uno de los equipos pasa el balón. A mitad del de vídeo  un adulto vestido como un gorila entra en  medio del círculo, golpea su pecho, y aparentemente ruge. Muy poca gente ve el gorila, por la sencilla razón de que se centran en contar los pases. Es muy probable que tal enfoque selectivo fue por ejemplo  parte de la caída de Kodak, haciendo caso omiso de la fotografía digital.

Es evidente de la necesidad de los datos erróneos para enfocar.

Por lo tanto, el desafío final del director  es ayudar a los miembros del equipo a romper sus patrones habituales de pensamiento. Él o ella tiene que ayudar a todos a no ir a por la primera solución aceptable, y en lugar de pensar, una vez más, pensar de forma diferente, y luego ver el nuevo patrón que lleva a una solución sorprendente.

Contemplando las necesidades.

El hilo conductor de todas las necesidades que hemos enumerado aquí es que el gerente quiere y necesita construir un negocio mejor y más sostenible. Sin embargo, él o ella debe hacerlo mediante el desbloqueo de algo hasta ahora desconocido. Estas incógnitas son el conocimiento de cada, el conocimiento del sistema y la conexión entre los propósitos, y la búsqueda de la sorpresa rompiendo pensamiento habitual.

Una vez que el administrador utiliza el método de LSP para desbloquear estas incógnitas, él o ella puede crear un impacto profundo en la transformación  en dos niveles:

1. Individualmente, para los empleados que participan en el taller, que cambia  su comprensión y por tanto su compromiso personal para cambiar.
2. Organizativamente, cambia cómo funciona la organización.

El método está diseñado para contrarrestar todos los problemas expuestos y proporcionar valores añadidos en términos de conocimientos mejorados, la confianza y el compromiso. Lo hace a través de un enfoque de facilitación única – un conjunto específico de las dinámicas de grupo y las ciencias de aprendizaje. De esta manera, se crea un lenguaje que se conecta en y entre los cerebros. Un elemento esencial y concreto en este lenguaje es el ladrillo lego, y la forma particular en que se utiliza en LSP.