En la mayoría de las pequeñas y medianas empresas muchas personas deben en algún momento entrevistar y seleccionar personal. Muy pocos saben cómo hacerlo; se manejan sobre la base de su intuición y en general sin un entrenamiento adecuado.

No pensamos que todos deben ser expertos en selección de personal, pero sí creemos que deben manejar ciertas herramientas y conceptos básicos respecto del tema  para realizar una buena elección.

Una búsqueda se realiza sobre la base de un perfil. Es un concepto que parece casi obvio , pero no lo es en la práctica. Tampoco son obvios los conocimientos necesarios para realizar una buena entrevista, respecto de lo cual se observan grandes deficiencias.

Cómo manejar la entrevista , cuánto decir , cómo decir , son temas para tener en cuenta , y sobre los cuales hay que pedir ayuda cuando sea necesario. No basta con haberlo hecho muchas veces; lo importante es saber hacerlo bien.

El objetivo que debemos alcanzar profesionalmente es ser competentes en todo , también en selección , aun siendo un especialista de otra área.

En este post se tratarán temas relacionados con la atracción , selección e incorporación de candidatos. La incorporación de personas es un aspecto sumamente relevante en la organización.

Vamos allá.

 PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS

Iniciado el proceso de selección una vez ya se ha definido la necesidad de personal, se ha realizado el conveniente análisis del puesto y se ha completado el profesiograma, habremos recurrido a la fuente de reclutamiento como primer paso para obtener los candidatos oportunos.
Comienza a partir de este momento el proceso de selección propiamente dicho que contará con distintas etapas según se haya diseñado y que para hacerlo más efectivo se inicia con una fase previa de preselección o limpieza de aquellas candidaturas que con total certeza sabemos que no van a tener opciones finales de conseguir el puesto.
La preselección cumple las siguientes funciones:

– AHORRO DE TIEMPO

Tanto en los encargados de realizar el proceso de selección, como en los propios candidatos.

– AHORRO DE MEDIOS

Se evitan emplear materiales, locales, personal auxiliar etc.

– EVITAR LA DESMOTIVACIÓN

Si se genera en un candidato cierta expectativa, conocer que no tiene posibilidades cuando ha pasado mucho tiempo suele generar cierta desmotivación y mal concepto de la empresa que realiza la selección.

FORMAS DE REALIZACIÓN:

Para llevarse a cabo, tres son los procedimientos más habituales que exponemos en orden de utilización:

– ANÁLISIS DE CURRICULUMS

Se trata de comprobar en primer lugar que los candidatos que se presentan reúnen las condiciones que se han exigido en el anuncio de selección, si lo hemos emitido, o en el profesiograma del puesto si son factores excluyentes.
En muchos casos la lectura de los currículums nos depara grandes sorpresas por la total inadecuación de candidatos al puesto.
En otras ocasiones no aparece la información requerida del candidato y en esta fase tratamos de completarla (la forma más efectiva suele ser una llamada de teléfono para conocer lo que falta).
Con este método igual que en los otros procedimientos de preselección, se suele dejar sin eliminar, dependiendo del número de candidatos válidos, a aquellos candidatos que se separan por poco de las condiciones que se exigen, con el fin de recurrir a ellos si se precisa durante el proceso de selección.

– ENTREVISTA DE CONTACTO

Se emplea en menos ocasiones que el sistema anterior y tiene como fin obtener de forma directa una apreciación en general superficial de las características del candidato que hará que en los casos en que aparezcan como relevantemente negativas, sea eliminado.
Con este sistema suelen detectarse principalmente personas que en un análisis currícular dan factores positivos por su preparación, experiencia, etc y que denotan ciertos rasgos actitudinales muy inadecuados al puesto, lo cual solo se puede constatar o con pruebas específicas psicológicas, o con esta entrevista de contacto.

– PRUEBA ESPECIFICA

Hay selecciones que además de ciertas aptitudes generales y unas características actitudinales no muy exigentes, requieren en el candidato a seleccionar una habilidad muy particular, dependiendo en gran parte de ella el éxito en el puesto de trabajo.
Para estos casos es sumamente productivo realizar a todos los candidatos una primera prueba específica sencilla de la habilidad particular que eliminarán a muchos candidatos que no reuniendo en un mínimo grado esta habilidad ocuparían gran parte del proceso de selección con el consiguiente gasto improductivo.

Una vez obtenido nuestro objetivo en esta fase, procede como punto fundamental, comunicar a los candidatos eliminados que no van .a continuar en el proceso, agradeciéndoles haber participado en él.

PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

Una vez definido el colectivo de candidatos de entre los cuales se seleccionará el que más se adecue al profesiograma del puesto a cubrir, iniciamos las distintas pruebas que habrán de determinar dicha adecuación.
En general las distintas pruebas que constituyen un proceso de selección pueden clasificarse en dos tipos:

1.- LAS QUE REALIZA EL SUJETO SOLO O EN GRUPO TENIENDO QUE RESOLVER UNA TAREA O DIFICULTAD

Que se dividen en :

• PSICOTÉCNICAS
• ESPECÍFICAS
• GRUPALES

2.- LAS QUE HACEN INTERACTUAR AL SUJETO FRENTE AL EVALUADOR

Cuya forma más habitual es:

•  LA ENTREVISTA

Con todas ellas se obtiene un información general y completa del candidato, lo que podríamos llamar su retrato ó «psicograma» que compararemos con el profesiograma para evaluar su paralelismo o diferenciación.
Nos ocupamos a continuación de las pruebas «PSICOTÉCNICAS» o de lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo » TEST «.

LOS TESTS

Los TESTS son instrumentos o herramientas psicológicas que poseen un valor de diagnóstico y predicción y que consisten en pruebas normalizadas, (examen «stándar») mediante las cuales se provoca y registra una muestra de la conducta de un sujeto que represente su comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una determinada zona de actuación.

Se CLASIFICAN EN:

• TESTS DE INTELIGENCIA
• TESTS DE APTITUDES
• TESTS DE PERSONALIDAD
• TESTS PROYECTIVOS

TESTS DE INTELIGENCIA

Tal como compleja es la definición de inteligencia, compleja resulta por tanto su valoración por tests.
Esta cuando se realiza se suele asociar al término de Inteligencia General o «Factor G» y para ello se considera principalmente el razonamiento abstracto.
Ahora bien hay algún autor (SPERMAN) que la define a partir de diversos factores o aptitudes mentales primarias.

Un ejemplo típico de Test de Inteligencia es el TEST DEL DOMINO (Anstey) , este presenta para su realización, distintas fichas de este juego, que vienen presentadas con un orden «lógico» , teniendo que descubrir el sujeto que realiza la prueba, cuál es la ficha que está en blanco.

TESTS DE APTITUDES

Los tests de aptitudes son los que evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas.
Pueden presentarse de forma individual ( Ej. DAT-VR ) para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto (Ej. GCT )
Podemos incluir en este apartado los tests de rendimiento que evalúan principalmente la rapidez y la precisión en la ejecución de tareas , así como la fatiga.
Entre los tests de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal, espacial, de cálculo, mecánica, manipulativos, administrativos.

TEST DE PERSONALIDAD

Pretender evaluar el carácter, y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales en el hombre.
Se relacionan con las ACTITUDES que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más difícil variación o modificación.
A diferencia de los tests de inteligencia y de aptitudes, no suelen tener control de tiempo para su realización y su contestación se requiere en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de forma personal ( No hay respuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de sinceridad).
Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran: La Estabilidad Emocional, Extro/Introversión, Seguridad en sí mismo, Sociabilidad, etc.
Como ejemplos comunes tenemos el «16PF», «CEP».

TESTS PROYECTIVOS

Pretendiendo evaluar igualmente rasgos del carácter de la persona, lo hacen con una mayor profundización, definiendo mejor la estructura dinámica de la personalidad.

Se basan en la presentación al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose al realizarlos, una proyección del mundo interior de la persona.
Tiene más dificultades que los tests convencionales por la complejidad técnica de su interpretación, siendo una excelente herramienta técnica de diagnóstico si es llevado a cabo por un técnico bien formado y experimentado.
Es más costoso consiguientemente de interpretar y valorar, y a ésto se le une el recelo de los evaluados cuando se les presenta, todo lo cual hace que sean poco utilizados.
Los test proyectivos más utilizados son los de GRAFOLOGIA y el RORSCHACH.

La realización de pruebas psicotécnicas se suele llevar a cabo en una sola sesión y se emplean todos aquellos tests que predicen los rasgos más importantes que se precisan para el puesto, todo ello se lleva a cabo mediante la preparación de «BATERIAS» o conjunto pertinentemente combinado de tests.

Finalmente cabe señalar que toda presentación de tests en pruebas de selección, además de realizarse por personal cualificado , debe contar solo con tests que reúnan las condiciones necesarias de VALIDEZ, FIABILIDAD Y TIPIFICACIÓN.

PRUEBAS ESPECIFICAS

Son pruebas diseñadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo.
Ofrecen un valor complementario muy importante a las pruebas psicotécnicas y aportan un ALTO GRADO DE VALIDEZ.
Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepción ( Mecanografía)
Dado que ofrecen un alto grado de validez, se debe proporcionar su uso procurando al crearlas cumplir los siguientes requisitos :

1.- LLEVARSE A CABO POR PROFESIONALES

Se ha de contar con profesionales tanto de selección como especialistas en la materia de que se trate (Ej. Un Maestro-Encargado de taller para diseñar una prueba mecánica) de manera que se tenga previamente un completo conocimiento de las funciones que han de exigirse en los que van a realizar la prueba.

2.- ESTANDARIZARLA

Ha de ser igual para todos los que la realizan, y la estandarización se debe contemplar desde todos los apartados que intervienen, es decir :

– FORMATO
– PRESENTACION E INSTRUCCIONES
– REALIZACION
– FORMA DE EVALUACION
– BAREMACIÓN DE RESULTADOS

3.- UTILIZAR MEDIOS REALES

Ha de basarse en la SIMILITUD, es decir, si es posible trasladaremos la forma real del puesto de trabajo a la forma de la prueba específica que presentamos al candidato, utilizando medios y condiciones igualmente similares a las que se dan en la realidad del puesto de trabajo (Ej. si evaluamos telefonistas, la prueba se hará con un teléfono real).

PARTICULARIDADES:

En la medida de lo posible hemos de procurar utilizar las ya existentes en el mercado antes de realizar el complejo proceso de creación, dado que además una prueba específica bien hecha, requiere numerosos ensayos previos y supone elevados costes ,y sobre todo si su utilización no se prevé continua resulta poco rentable.
Cuando la especificidad de la tarea requiere de una prueba bastante compleja y su uso no se prevé numeroso o continuo, es aconsejable recurrir a consultoras especializadas de selección de personal que ya disponen de tales pruebas ( Ej. Informáticas)
Si bien es fundamental que en la fase de creación intervengan profesionales especialistas de la tarea de que se trate, es igualmente conveniente implicar en el pase de la prueba a algún responsable del Dpto. donde estará trabajando el seleccionado, convenientemente preparado para valorarla, dado que esta implicación en el proceso de selección es un punto de enlace sumamente positivo con lo que luego será el proceso de acogida e integración del nuevo empleado.

Además de la mayor validez que estas prueban aportan, se produce un efecto de aceptación muy grande en los candidatos que las pasan, y aún cuando tienen que forzarse para realizarlas , las realizan con más gusto y credibilidad que las psicotécnicas.

PRUEBAS GRUPALES (DINÁMICA DE GRUPOS)

DEFINICIÓN

Técnica de evaluación psicológica utilizada en selección de personal que sitúa a los sujetos-candidatos en interacción, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciación y evaluación de rasgos actitudinales en los mismos.
Se diferencia del resto de las técnicas habituales (tests.-Ejercicios de lápiz y papel o entrevistas de selección ) en que se evalúa al individuo en una dimensión social; lo cual da una gran riqueza en el intento de conocimiento completo del candidato.
Es una técnica de asimilación de importancia fundamental para la selección de puestos de trabajo que requieren contacto y relación con compañeros o con publico.

REQUISITOS BÁSICOS

1º.- PERSONALES:

• 1A CANDIDATOS
• 1B EVALUADORES

2º.- MATERIALES:

• 2A LOCAL Y MATERIAL
• 2B TEMA DE INTERACCIÓN O DISCUSIÓN
• 2C TIEMPO

1A.- CANDIDATOS

Se precisa que el nº de los participantes y las características de los mismos sean las adecuadas.
La cantidad 7-8-9 es la mas aconsejable siendo tan peligroso su defecto ( por ausencia de dinamismo en el grupo ) como por exceso (por problemas tanto en la interacción que se produce como en la dificultad de evaluar las conductas ).
La homogeneidad de las características de los participantes es un elemento clave para el desarrollo de la dinámica.
Es conveniente procurar un parecido nivel de formación y experiencia.

1 B.- EVALUADORES

Para la obtención de evaluaciones ricas en las dinámicas es fundamental contar con evaluadores suficientes y bien preparados.
– Es conveniente contar con personal bien preparado en observación de conductas ( a ser posible psicólogos o profesionales de RR. H H. ).
– La formación de monitores con practica suficiente así como la conjunción de criterios entre los que evalúan tiene una importancia extraordinaria.
– El numero de evaluadores ideal es de 3 de forma que cada evaluador observe directamente a 2-3 candidatos.
Un evaluador experto puede observar 4 o 5 candidatos pero pueden aparecer problemas de cruces y tapamientos físicos.

2A.- LOCAL Y MATERIAL

Es necesario contar con un salón de medidas amplias capaz de albergar al grupo y a los observadores que se sitúan a cierta distancia y con visibilidad adecuada de los candidatos.
Asimismo es preciso disponer de adecuadas condiciones luminosas ( buena luz ) y sonoras ( ausencia de ruidos o distractores ).
Los carteles de identificación delante de cada candidato ayudan a poder establecer con mas facilidad la comunicación entre los asistentes, es elemento importante si a continuación de la dinámica se utiliza el sociograma, pero debe utilizarse con cuidado cuando los candidatos son profesionales y no conviene por razones de confidencialidad descubrir su identidad.
Papel en blanco y bolígrafo suelen ser elementos auxiliares no costosos, que permitirán a los candidatos cuando la dinámica lo aconseje una mejor organización de su actuación.
La disposición de la mesa debe procurarse lo mas semejante a un círculo.

2B.- TEMA DE INTERACCIÓN O DISCUSIÓN.

El conocido bulo de » con cualquier tema se puede organizar una discusión de grupo » debe eliminarse.
Conociendo previamente bien las características de los participantes y los rasgos a evaluar en ellos, elegimos el tema de interacción así como la forma de llevarlo a cabo.

Lo ideal es encontrar un tema que situándose en el nivel oportuno de los participantes tenga relación lo mas directa posible con el puesto de trabajo que se pretende cubrir y genere diferencias, actividad y creatividad entre los candidatos.
Una variante utilizada frecuentemente es la elección de un tema que genere 2 posturas y sitúe a cada mitad del grupo en una de ellas. Para lo cual la mesa cambiara de ser redonda a ser rectangular.

2C.- TIEMPO

Planteada la dinámica sobre un caso es conveniente planificar el tiempo para que de lugar a que se genere actividad, puedan producirse las distintas alternativas de actuación y se obtenga el fin previsto.
En las dinámicas de «caso» que tienen un material de presentación consistente en 2-3 folios, después de la presentación y explicación prevista, se darán de 7 a 10 minutos para la preparación.
Concluida la preparación, un tiempo adecuado para la discusión del caso propiamente dicho puede oscilar entre 30 y 45 minutos.

DESARROLLO

Situados los candidatos en el lugar asignado a cada cual que será establecido previamente para el correspondiente control de los monitores, se da una explicación previa del ejercicio a realizar, se les presenta el caso objeto de discusión, advirtiéndoles de no rayarlo y se marca el tiempo de preparación individual.

Todos los monitores deben tener presente que la observación comienza desde el primer momento de iniciarse el contacto y acomodación de los candidatos.
Una vez da comienzo la discusión, habiéndose aclarado previamente cualquier duda, ningún monitor interviene en las misma.
Cada monitor se dedicara a observar las conductas de los candidatos que tiene adjudicados, registrando cada intervención ( bien por apunte directo, bien siguiendo una categorización de conductas ).
Si el caso planteado tiene prevista una resolución final del grupo y se acerca el tiempo máximo previsto, el monitor responsable de la dinámica hará la observación en voz alta indicando que quedan «x» minutos para concluir.
Una vez finalizado, se recogerá el material y se agradecerá a los participantes su colaboración propiciando con alguna pregunta amplia de opinión   ( ej. ¿qué os ha parecido? ) Que si alguien tuviera alguna observación importante que hacernos la exponga.
Por último se reúnen los evaluadores y se procede a la evaluación de los candidatos.
Es positiva una opinión general compartida del desarrollo general de la dinámica para pasar a continuación a evaluar individualmente a cada candidato-participante.
Conviene escuchar en primer lugar los comentarios del que ha sido el observador directo de cada candidato,y concluirse con la aportación de todos los evaluadores en los rasgos y definiciones del candidato observado, así como en su idoneidad al perfil previamente establecido.

OBSERVACIONES

Siempre evaluamos conductas para determinar rasgos una vez concluida la dinámica.
Nunca debemos establecer definiciones del candidato con las primeras conductas que manifieste.
Hay que evitar el efecto primacía ( ej. : El que inicia es el que más iniciativa tiene ) y el efecto final ( ej. : El que concluye es el que ha dominado la situación ).
Procurar no caer en el efecto halo.
Atender igualmente como fuente de riqueza de información a las conductas no verbales que se produzcan.
No permitir agresiones físicas ni conductas que violenten en extremo o se insulte a los participantes, el resto ( discusiones con altibajos ) se permiten.
Dejar constancia por escrito de las definiciones y conclusiones sobre los candidatos a los que los evaluadores han observado.

LA ENTREVISTA

La Entrevista es un instrumento psicológico fundamental, utilizado en Selección de Personal, basado en el mejor conocimiento del candidato por medio de la comunicación directa entre el seleccionador (Entrevistador) y el candidato (Entrevistado).
Para que la técnica sea empleada con buenos resultados y no origine problemas debe reunir 3 CONDICIONES BÁSICAS :

1º.- QUE SE SIENTE BIEN LAS BASES PARA LLEVARLA A CABO (Condiciones previas bien resueltas).

2º.- QUE SE TENGA BIEN ORGANIZADO EL CONTENIDO A DESARROLLAR EN LA MISMA
(Ignorancia organizada)

3º.- QUE LAS CONCLUSIONES SE SEPAN DEFINIR (Claridad en la evaluación)

Estas tres condiciones las desarrollaremos más adelante.

Por otro lado para llevarla a cabo se precisa personal suficientemente entrenado que reúna las siguientes condiciones:

– CAPACIDAD SOCIAL
El entrevistador debe ser persona que socialmente sea bien aceptado, sepa desenvolverse en grupo e individualmente.

– CAPACIDAD COMUNICATIVA
Ha de saber ser empático con quien tiene delante, y sin perder su papel (él es, quien dirige la entrevista), tener capacidad de escucha y de expresión correcta.

– CAPACIDAD ANALÍTICA E INTERPRETATIVA
Al basarse esta técnica en la comunicación personal, es fundamental saber analizar global y parcialmente las expresiones y el contenido del interlocutor, así como de hacer las interpretaciones que en muchos casos no tendrán la traducción literal de las palabras que expresa el entrevistado.

– CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES
Una entrevista tiene como objetivo una evaluación de un candidato teniendo que llegar a una conclusión en la que se integrarán valoraciones aptitudinales, de rasgos de personalidad, de intereses y motivaciones. Es por ello necesaria la capacidad de decidir finalmente sobre la conveniencia o idoneidad del candidato entrevistado.

Enumeradas las condiciones previas que tanto la técnica en sí, como el profesional que la lleva a cabo debe reunir, pasamos al desarrollo de las:

FASES DE LA ENTREVISTA:

1.-PREPARACION

A/. PROGRAMACION DE LA ENTREVISTA

B/. CREACION DEL AMBIENTE APROPIADO

C/. CONOCIMIENTO DEL PUESTO A CUBRIR

D/. CONOCIMIENTO DEL PERFIL

E/. INFORMACION PREVIA DATOS CANDIDATO

2.- DESARROLLO (IGNORANCIA ORGANIZADA)

A/. APERTURA
* Recepción
* Establecimiento del rapport
* Comunicación normas del juego
B/. NUCLEO
* Intercambio de información
* Toma de datos
C/. CIERRE
* Preparación del cierre
* Despedida

3.-EVALUACION

A/. REPASO Y ACABADO DE INFORMACION

B/. REDACTAR EL INFORME

Si bien se puede distinguir con claridad las fases primera ( de preparación ) y última ( de evaluación ). nos centraremos en la fase crucial ( desarrollo) .

Para que nuestra «Ignorancia» sobre el candidato se vea resuelta es fundamental ante todo «ORGANIZAR Y ESTRUCTURAR» previamente todo lo que del candidato debemos conocer.
Una buena estructuración para la fase central de la entrevista debe al menos tener bien resueltos los siguientes apartados:

1.- LISTA DE TEMAS A EXPLORAR

Tendremos que tener previstos los temas que nos interesa conocer en general por lo que el perfil requiere y en particular por lo que de este candidato desconocemos.

2.- CONTROL DE TIEMPO TOTAL Y POR TEMA

En general nuestro tiempo tiene un valor, igual que para el candidato, por otro lado normalmente tendremos una programación de citas de varios candidatos por lo cual aunque la conversación sea amena deberemos controlar el tiempo disponible y dividirlo convenientemente para que no se nos escape por precipitación alguno de los temas.
Es conveniente programarse un tiempo concreto para cada entrevista y dejar unos minutos de margen de flexibilidad, así como un período de descanso cuando entrevistamos varios candidatos seguidos.

3.- SISTEMA DE PREGUNTAS (Búsqueda de evidencias)

Es fundamental tanto el contenido de las preguntas como la forma de llevarlas a cabo. En general el sistema más conveniente es el de la ‘TÉCNICA DEL EMBUDO» ( PRIMERO PREGUNTAS ABIERTAS, AMPLIAS, entrando a continuación en preguntas algo más concretas, preferiblemente de AUTOEVALUACIÓN para concluir con PREGUNTAS RELEVANTES Y MUY CONCRETAS). Todo ello llevado a cabo con preguntas no inductivas procurando buscar siempre E V I D E N C I AS y realizando las preguntas con un «HILO CONDUCTOR» apropiado (No cortante ).

Técnica del embudo

En general el tipo de ‘entrevista (respecto a la forma de las preguntas) suele ser «SEMIESTRUCTURADA», pero cuando es muy numeroso el colectivo a entrevistar e intervienen varios entrevistadores es aconsejable hacerlo «ESTRUCTURADA».
Hay que añadir un tema esencial, la «LEY DE ORO» en la entrevista que es ni más ni menos que saber emplear el silencio, para ello emplear la técnica 3 x 1 es decir que el candidato hable en proporción de tiempo 3 por una del entrevistador.

Ver Anexo 3 («Ley de Oro de la entrevista)

4.- SISTEMA DE REGISTRO DE DATOS

Además de mantener un apropiado rapport, un nivel de comunicación fluido, etc. no se debe descuidar tomar nota de los datos más relevantes que la conversación va aportando, por esta razón si bien el escribir supone un peligro por la desviación de atención que prestamos a nuestro interlocutor, es necesario hacerlo aún cuando sea lo más breve posible y no dejarlo para el final porque nuestra memoria puede fallarnos.
Para que sea menor la pérdida de comunicación visual, es conveniente adoptar una posición de asiento frente al candidato de manera que, cruzando las piernas la carpeta o apoyo de la hoja de toma de datos de la entrevista quede alta. No es recomendable el uso de la mesa con el apoyo totalmente horizontal del papel de escritura.

5.- SISTEMA DE INICIO Y CONCLUSIÓN

Tan importante es iniciar bien la entrevista (con preguntas iniciales abiertas sin contenido intencional, logrando empatía, estableciendo un rapport conveniente y comunicando las reglas a seguir), como conseguir un buen cierre (con el conveniente repaso a la información más relevante tratada y una despedida cordial).

6.- EVALUACION FINAL

Sobretodo cuando son varias las entrevistas que para un mismo puesto realizamos, al finalizar cada una, haremos un repaso de la información obtenida, completando alguna palabra o comentario incompletos y procederemos a definir aquellos rasgos del candidato o «ignorancias previas» que harán que finalmente se tome una decisión.
Como suele precisarse posteriormente un informe, conviene que aquellas conclusiones o factores más relevantes positivos y negativos que hemos evaluado en el candidato,queden reflejados por escrito siguiendo un mismo esquema para todos los candidatos.
Si bien lo expuesto hasta aquí supone lo más relevante en cuanto a lo conveniente en una entrevista individual, vamos a señalar lo que no es conveniente en el decálogo de:

«LOS ERRORES MAS HABITUALES EN ENTREVISTAS DE SELECCIÓN»

1. MALA PREPARACIÓN

Hay personas que creyéndose ya buenos entrevistadores, dejan a la improvisación todo el desarrollo de la entrevista sin preparar ni las condiciones ni la estructura, como consecuencia se suele incurrir en una mala captación de información, y sobre todo en concluirla con lagunas importantes sobre el candidato.

2. DIVAGAR EN LA EXPRESIÓN

No siendo claros en nuestros comentarios o haciendo preguntas excesivamente largas o retorcidas que generan en el candidato malestar ya que en numerosas ocasiones les sabe mal pedir que se le repita la pregunta, con lo que la comunicación no resulta adecuada y las contestaciones se dan sobre otro tema no requerido.

3. NO TOMAR NOTAS

Si bien es positivo mantener la comunicación verbal y postural en continua interacción con el entrevistado, resulta muy peligroso, aún cuando poseamos una memoria privilegiada, dejar para el final el registro de toda la información que proporciona la entrevista. Tampoco es conveniente tomarse nota textual de todo cuanto se comenta ( Ello sería tan negativo o más), pero si al menos apuntar los datos o informaciones más relevantes que la entrevista proporciona.

4. ADELANTAR RESPUESTAS

Cuando se hacen muchas entrevistas y se emplea un tipo de entrevista «estructurada» podemos caer en la tendencia a esperar respuestas similares dadas por otros candidatos y a adelantarlas. Esto además de que es inapropiado, genera en el candidato decepción.

5. NO SABER UTILIZAR EL SILENCIO

El silencio es una arma poderosísima. En la entrevista es esencial que el candidato hable y dé más información que la que recibe, por ello utilizarlo se convierte en una herramienta necesaria. Cuando no se usa convenientemente solemos cortar alguna expresión del candidato y sobretodo perder el papel de dirección que. en toda entrevista debe llevar el entrevistador.

6. PREJUICIOS Y ESTEREOTIPOS

Si al ver entrar un candidato masculino, observamos que luce un pendiente e inmediatamente le atribuimos el concepto de desviado, marica o cualquier otro, aunque no se lo digamos, estaremos predisponiendo una negativa recepción de toda la información que durante la entrevista podría darnos ese candidato.
No debemos por culpa de estereotipos existentes condicionar a priori la valía de un candidato, y justo cuando detectamos una posible imagen estereotipada ( Ej. como es negro será tal y tal ..) conviene procurar ser lo más objetivos posible en nuestras valoraciones.

7. PRIMERA IMPRESION

Hay imágenes iniciales (originadas en los primeros 10-15 segundos) que por sorprendernos o resultar inhabituales, nos generan un impacto, por lo general negativo que perdura en toda la entrevista y que muchas veces es inapropiado (Ej. Ver entrar al candidato con movimientos lentos, expresión seria, actitud con la que se dirige a nosotros, etc.)

8. PREGUNTAS DIFÍCILES

Bien por veteranía o por nivel más alto del entrevistador, en ocasiones utilizamos preguntas que resultan de difícil comprensión para el entrevistado, éste en general queda intimidado y no se atreve a pedir aclaración por lo cual no se contesta adecuadamente o no se obtiene la información que pretendíamos.

9. EFECTO HALO

Suele originarse al calificar al candidato en algún aspecto que consideramos clave dentro del perfil produciendo una calificación general positiva cuando ese aspecto nos ha resultado adecuado, y una calificación general negativa si el aspecto originario del efecto ha sido negativo. ( Ej. si captamos una comunicación abierta y características de extroversión que son adecuadas, generando buena opinión general del candidato).
Suele ocurrir sobre todo cuando en un proceso estamos entrevistando a candidatos que no nos resultan apropiados y aparece uno que posee una característica que deseamos y que los demás no tenían.

10. COMPRAR & VENDER

Hay entrevistadores que utilizan la entrevista para vender el puesto o la empresa exclusivamente, lo cual es totalmente inadecuado.
Si que entra en lo correcto o positivo motivar al candidato, pero nuestra principal misión en la entrevista es la de «COMPRAR» su candidatura y por tanto el papel a ejercer será éste.
La entrevista como técnica de selección es una herramienta poderosísima, pero en igual medida compleja y difícil de realizar , su uso está muy extendido y realizarla convenientemente además de asegurar una decisión más objetiva sobre los candidatos participantes en un proceso de selección, proporciona una IMAGEN POSITIVA O NEGATIVA DE LA EMPRESA, porque en general éstos le atribuyen el mayor poder de decisión de cuantas pruebas comprende un proceso.

LA TOMA DE DECISIONES

Completada toda la fase de pruebas así como las entrevistas, procede realizar el análisis global de los resultados obtenidos por cada candidato ( o por los candidatos que han quedado en la última fase, caso de que hayan sido eliminatorias) para determinar cuál o cuáles reúnen un perfil suficientemente adecuado al del profesiograma descrito  para el puesto.
La toma de decisiones respecto al candidato finalmente seleccionado, se realiza generalmente de dos formas:

A: INDIVIDUAL
B: COMPARTIDA

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

Se lleva a cabo la toma de decisión por un único responsable, normalmente el que se ha responsabilizado de todo el proceso de selección.
Se emplea para aquellos procesos generalmente masivos, en los que se seleccionan puestos de nivel bajo de la organización, y la contratación es temporal.
Para llevarla a cabo, si el proceso se ha realizado con la planificación y organización suficientes, se procede a comparar el profesiograma descrito inicialmente con las fichas profesiográficas de los candidatos finalistas, de manera que obtenemos un primer nivel de decisiones en el que quedan eliminados aquellos candidatos cuyo perfil es inadecuado.

En segundo lugar, ya con un número más reducido de candidatos, procedemos a un análisis más profundo y particular de cada candidato profundizando en los rasgos de personalidad, intereses y motivaciones .
En este punto y si el número de candidatos finalistas seleccionados es suficiente para las necesidades previstas en el proceso de selección, se procederá a completar las fases finales de comunicación al interesado, recogida y comprobación de documentación, revisión médica y contratación.
En el caso de contar con un número insuficiente de candidatos a contratar,

– SI ES PEQUEÑO EL NUMERO DE FALTANTES

Se revisarán los candidatos más próximos al nivel de adecuación del perfil.
Es aconsejable mantener la exigencia de los niveles de rasgos aptitudinales y motivacionales y únicamente ser algo más flexibles con los rasgos aptitudinales (recordemos que estos últimos son más fáciles de mejorar o aprender ).

– SI ES GRANDE EL NUMERO DE FALTANTES

Se procederá a realizar un nuevo proceso de selección complementario.
Llegados al momento negativo de tener que plantearnos un nuevo proceso de selección, lo cual implica un fracaso por no haber logrado con el realizado, los objetivos previstos, es importante no sucumbir a la tentación de rebajar el grado de exigencia mantenido y tolerar que candidatos con un perfil bajo sean los que completen aquellos puestos que nos falta cubrir.

TOMA DE DECISIONES COMPARTIDA

La toma de decisiones para puestos de trabajo de cierta significación en la organización o de previsión de desarrollo futuro, debe realizarse en forma compartida.
Por una parte intervendrán aquel o aquellos responsables que han realizado el proceso de selección y por otra, los responsables del Dpto, Area o incluso Dirección de la Empresa.
La forma de llevarse a cabo puede variar según estilos, capacidades de los intervinientes o a veces gustos personales, pero en general se realiza de dos formas:

• PRESENTACIÓN SIMPLE DE TRIADA DE FINALISTAS

Se trata de presentar al Directivo o responsable de la empresa directamente los candidatos finalistas que se adecuan al puesto (generalmente se presentan los 3 más positivos) sin acompañar comentarios, informes, psicogramas, ni ninguna información relevante, únicamente su currículum.
Con cada candidato finalista, el directivo de la empresa mantiene una entrevista, formándose al final de la misma su propia opinión del candidato.
A posteriori se reúnen las dos partes ( o XX.. partes cuando al candidato finalista le entrevistan más personas) aclarándose las dudas que sobre cada candidato puedan haber surgido por parte de los entrevistadores, para llegar a la decisión final que es tomada por el directivo de la empresa.

• PRESENTACIÓN DE INFORMES DE LOS FINALISTAS

Esta forma se emplea cuando la toma de decisión la realiza el directivo de la empresa, de entre los candidatos que el responsable de selección ha considerado válidos, sin que se produzca discusión o aclaraciones sobre los candidatos.
En ocasiones por falta de tiempo o estilo, el directivo no llega a entrevistar a estos candidatos finalistas, y se basa en los informes o psicogramas de cada candidato para decidir el seleccionado.
Generalmente aún con toda la información relevante disponible, se suele entrevistar a los finalistas.
Cuando la decisión se realiza de esta forma, la presentación de la información sobre cada candidato adquiere una importancia vital siendo necesario acompañar al currículum, o bien un informe psicológico completo, o bien un psicograma que constará de:

* DATOS PERSONALES
* FORMACION
* EXPERIENCIA
* VALORACION DE SUS APTITUDES
* INFORME PSICOLOGICO DE PERSONALIDAD
* MOTIVACION E INTERESES
* CONCLUSIONES DEL EVALUADOR

Una vez concluida la toma de decisión, cuestión que deberá procurarse hacer sin dilatación excesiva (para ello el responsable del proceso de selección deberá preocuparse de que los directivos intervinientes no atrasen su decisión y comunicación de la misma), procede comunicar a los candidatos seleccionados la decisión tomada y completar los últimos requisitos para la integración del empleado.

ÚLTIMOS REQUISITOS

Una vez tomada la decisión y comunicada a la persona seleccionada debemos completar los últimos requisitos.

COMPROBACIÓN DE DOCUMENTACIÓN

Se trata de pedir todos aquellos documentos acreditativos de  cuanto el seleccionado ha descrito en su currículum o en cualquiera de las etapas del proceso de selección.
Se aportarán en original o en copia legalizada o legitimada, con dicho original haremos una fotocopia que quedará en nuestros archivos poniéndole detrás el sello del dpto. de personal, la fecha y la firma del encargado de comprobar la documentación.
No solo se trata de comprobar la documentación del título de las enseñanzas recibidas, sino de cuantos datos supongan una característica necesaria o eliminatoria en el proceso.

COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS

En muchas empresas y principalmente en aquellas cuyos puestos de trabajo requieren una discreción y confidencialidad extremas  se estima conveniente e incluso necesario que los candidatos que han participado en el proceso de selección aporten referencias.
Procede en este punto comprobar dichas referencias, lo cual podemos hacer con los documentos que nos aporta el candidato si tienen la corrección o autenticidad precisas, o dirigiendo a la persona que se indica de referencia un cuestionario para que conteste a los temas que consideramos esenciales para el puesto de trabajo :

* MORALIDAD
* DISCRECION
* CONFIDENCIALIDAD
* ETC.
los cuales estarán mezclados en el cuestionario entre otros menos relevantes como:
* ASISTENCIA
* PUNTUALIDAD
* RELACION CON COMPAÑEROS
* RELACION CON JEFES
* ETC.

Cuando no se exige tanta severidad la comprobación de referencias puede hacerse telefónicamente , debiendo comprobar previamente la veracidad de los datos del referente.

CONTRATACIÓN

Como es preceptivo, se debe realizar el consiguiente contrato de la modalidad adecuada que pasará además por los trámites oficiales de las oficinas de empleo.
Para su realización se requerirá de la persona contratada los documentos necesarios.

REQUISITOS COMPLEMETARIOS

En muchas empresas aprovechando la circunstancia de la entrega de documentación y firma del contrato, presentan al nuevo empleado las hojas de datos necesarias para hacer las fichas de carácter interno que el dpto. de personal precisa tener de todos los empleados y complementariamente se piden las fotos carnet que se precisarán y alguna más de reserva por si se precisara hacer carnet de empleado, o de control de entrada a instalaciones etc.
Igualmente en estos momentos se suele completar la documentación complementaria para otros trámites como son el alta en Seguridad Social, etc.

Si bien todos estos trámites suelen resultar molestos por la cantidad de formularios a rellenar, firmar etc., es preferible que se establezca un sistema para aunar en una sesión todos los trámites y no hacer volver al empleado otro día, lo cual aún es más fastidioso.

CONTROL DE RESULTADOS

Si bien la tarea del responsable de selección es proporcionar los recursos humanos que se precisan para la organización, no se cumple con la contratación de las personas seleccionadas completamente dicha misión, ya que como profesional de RR.HH. ha de procurar establecer los medios de control para que el trabajo realizado sea evaluado y sirva de punto de partida para posibles mejoras en los sucesivos procesos.
Para llevar a cabo dicho control habremos de evaluar tres niveles de resultados en las personas ya incorporadas:

1.- CARACTERISTICAS DEL PERFIL
2.- DIFERENCIACIONES PROPIAS
3.- RESULTADO GENERAL

1.- CARACTERÍSTICAS DEL PERFIL

Se trata en este punto de comprobar la validez de las técnicas de selección respecto a los factores que en el perfil del puesto se han tomado como importantes.
Si el puesto requería un alta aptitud numérica, o una capacidad de adaptación rápida a entornos nuevos, deberemos conocer, una vez que las personas contratadas ya lleven el tiempo suficiente de funcionamiento en el puesto de trabajo, que estos factores están resultando lo positivos que en las pertinentes pruebas de selección fueron.

Para llevar a cabo los niveles de correlación de estos factores del perfil se puede recurrir a la información que las evaluaciones del desempeño proporcionen de los distintos empleados seleccionados y además comparar sus resultados con los de otros empleados anteriores que no pasaron estas pruebas de selección.

2.- DIFERENCIACIONES PROPIAS

Igualmente importante resultará contrastar en que medida las diferencias entre las personas contratadas en base a:

* EDAD
* NIVEL O TIPO DE ESTUDIOS
* SEXO
* ESTADO CIVIL
* ETC. originan diferencias en el desempeño del trabajo.

3.- RESULTADO GENERAL

Merced al conocimiento de los resultados generales del conjunto de las personas seleccionadas, se podrán establecer controles de eficacia general de la selección al compararse con otros niveles de resultados existentes en la empresa.
Por ejemplo, conocido la media de puntuaciones del año anterior en el desempeño de la plantilla de iguales características que los seleccionados, hallaremos la media de la obtenida por los nuevos contratados para establecer la comparación.

También a nivel general, puede servir de elemento de control el seguimiento del número de personas que por parte de la empresa no se ha tenido intención de continuarles el contrato, o el número de despidos antes de la conclusión del contrato.

GENERALIDADES

El establecer sistema controles sobre los resultados de selección puede resultar en una primera ocasión algo costoso al no tener mecanismos o sistemas de evaluación dispuestos, pero una vez originados, y establecidos como norma, nos da mucha información que será válida para la mejora de los sistemas de selección y para futuras toma de decisiones en base a distintos perfiles que han sido contrastados como mejores en comparación a otros ( Ej. tipos de estudios aportados a un puesto, edades más convenientes etc.) y principalmente dará un ELEMENTO OBJETIVO DE CONTRASTE que servirá tanto para los responsables de selección, como para los directivos de la empresa.

RESERVAS

Tanto si el proceso de selección se ha realizado por equipo propio de la empresa, como si lo ha hecho una consultora externa, llegado el momento de la decisión de los candidatos finalistas, es habitual que queden candidatos que podrían ser válidos, pero que no se llegan a contratar.
Estos candidatos pueden suponer en un futuro, si los tenemos presentes, un ahorro de un nuevo proceso de selección, o evitarnos otra contratación del servicio cuando es realizado por una consultora.
Para lograr este aprovechamiento es necesario constituir una bolsa de reserva de dichos candidatos y si es posible informatizada.
La información básica que contendrá es:

* DATOS PERSONALES RELEVANTES
Contendrá nombre, dirección, tfno. y aquellos datos convenientes para comunicarnos con él, o citarle con rapidez.
* PROCESO DE SELECCION EN EL QUE PARTICIPO Selección en la que fue evaluado, con la fecha de la misma para localizar en cualquier momento los datos que en ella se obtuvieron de este candidato por si son relevantes para el mismo puesto, o puesto con perfil distinto que tenga rasgos comunes con el que fue evaluado.
* OPCIONES PROFESIONALES
Se señalan en este apartado las funciones o Dpto. en las que cada candidato puede interesarnos (Ej. ADTVO, PRODUCCION, VENTAS, etc.)

El hecho de esta bolsa de reservas esté informatizada nos permite un uso más ágil, dándonos facilidad para emitir comunicados periódicos de mantenimiento del interés, sobretodo en aquellos candidatos que son escasos en el mercado y se prevé necesitarles en el futuro.

RESERVA DE ANTIGUOS EMPLEADOS

Si todo lo anterior resulta interesante, con más razón merece la pena incluir en la bolsa de reservas a todos aquellos que fueron contratados temporalmente y tuvieron una actuación positiva en su estancia en la empresa.
Es la RESERVA que en primer lugar debemos utilizar, por que en cierto modo se podría considerar PROMOCIÓN INTERNA, ya que aquellos empleados con buen rendimiento, que han tenido buen comportamiento en equipo, son mejor aceptados por los jefes y compañeros, que empleados desconocidos, cuando se precisan nuevas contrataciones.

DESPEDIDAS

Es positivo para cualquier candidato participante en un proceso de selección, conocer su situación en el mismo. El tiempo que pasa sin darles noticias hace convertir su esperanza en desilusión y si se hace excesivo, le genera mala opinión de la empresa.
Por esta razón, siempre hay que comunicar a los candidatos participantes los resultados, ahora bien, llegado el momento final en el que hay que decirle que no está seleccionado, conviene hacerlo procurando que en la comunicación se den las siguientes pautas:

• IDENTIFICAR LA EMPRESA

Hay candidatos que están participando a la vez en varios procesos, si le llega una comunicación y no sabe de que empresa se le envía, le generará incertidumbre.

• IDENTIFICAR EL PROCESO DE SELECCIÓN

Hay candidatos que por su variada experiencia, o estudios polivalentes pueden presentarse a distintos procesos de selección de una empresa o consultora, por esta razón conviene especificar en la carta el proceso concreto y la fecha en que se realizó.

• UTILIZAR LENGUAJE REAL Y ADECUADO

Evidentemente hay que decir que NO ha sido seleccionado, pero no se deben utilizar términos como «Suspenso», «Rechazado», «Descartado» etc.

• SEÑALAR LA ESPERANZA CUANDO ES REAL

Cuando el candidato ha resultado muy negativo respecto al perfil demandado, comunicaremos sin más su no selección, pero si se perciben cualidades positivas en él, añadiremos algún comentario en el sentido de hacerle constar que puede tener opciones en otra ocasión, (Ej. «La información de Vd. obtenida queda en nuestra base de datos para ser utilizada en futuros procesos similares»).

• AGRADECER LA PARTICIPACIÓN

Siempre que el candidato haya acudido a las pruebas del proceso es conveniente al despedirle, agradecer su participación.
En procesos que por su oficialidad o publicidad de las distintas condiciones, fases o niveles requeridos para llegar a ser finalistas, lo exijan, en la comunicación de despedida se hará constar la fase que no ha superado o el nivel no alcanzado.
Las explicaciones sobre los motivos de no selección han de ser muy cautelosas, principalmente cuando hay datos psicotécnicos que no todos saben interpretar, por esa razón no es aconsejable darlos por escrito, y hacerlo personalmente si el candidato lo solicita, aún así es en ocasiones peligroso el uso tendencioso o parcial que le da un candidato a esta información, cuando pretende desvirtuar la validez del proceso para justificar su fracaso o simplemente por revancha de no ser él el elegido.

HEAD HUNTER

DEFINICIÓN:

Incorporación a puestos específicos de nivel alto en la organización de personas que realizan su función profesional en otra empresa.

CARACTERÍSTICAS :

–  Soluciona con rapidez una necesidad en general imperiosa y por otro lado de difícil solución interna.
–   Se especializa en personal generalmente Directivo.
– La búsqueda suele centrarse generalmente en profesionales especializados, con rendimientos demostrados.
– La motivación al cambio se suscita en el candidato contactado en base a: Interés económico, Reto de desarrollo profesional, Atractivo de la nueva Empresa.

FORMA DE REALIZARSE EN EMPRESAS ESPECIALIZADAS:

– Siempre por contacto directo ( No anuncios)
– Hay una fase de contacto en la que no se identifica a la Empresa que tiene interés por sus servicios.
– No suelen aplicarse técnicas psicológicas para evaluar al candidato.
– Se realiza una entrevista radiológica ( de profundización currícular).
– La decisión se apoya con búsqueda de referencias
– No siempre se da un grado alto de profesionalidad en los que operan como H.H.
– Las tarifas son altas .- Alrededor de 1 /3 del salario bruto del incorporado.(Cuanta más alta se defina la cifra del candidato más ganancia obtiene el H.H.).

OBSERVACIONES :

No todos los que se dedican a H.H. actúan con la suficiente ética. No siempre disponen del suficiente análisis del puesto y de la Organización.
La incorporación, al realizarse en altos niveles, puede producir choques de cultura ( Lo cual puede ser + ó – ).
Se tiene el peligro de que de igual manera que llegaron se vayan a otra Empresa .

LA INCORPORACIÓN FORMAL

Aunque parezca que la selección consiste en última instancia en decidir finalmente el candidato a contratar, no acaba con esta toma de decisión el proceso completo si se quiere que concluya con éxito.
La realidad nos hace darnos cuenta de que todavía existe un camino a recorrer desde la toma de la decisión a la auténtica incorporación del individuo en la empresa.
Como organismos vivos, con cada incorporación han de producirse dos adaptaciones:

1ª -EMPLEADO – EMPRESA

2ª -EMPRESA – EMPLEADO

Estas se producen en paralelo y simultáneamente pues aunque suele notarse y tenerse más en cuenta la 1ª (Empleado-Empresa), la 2ª es también importante y aunque no tan visible, tiene efectos que en ocasiones se dejan notar. (No olvidemos que cada actuación personal en un entorno «X» produce estímulos, impactos etc., observables y otros que no siendo observables tiene efectos en las demás personas y grupos de la organización ( Ej.Carácter alegre y desenfadado del recién incorporado, que hace vivir a los compañeros del dpto. con otra alegría desde que llegó) .
Centrándonos en la 1A.-, que es en la que más podemos hacer a priori, hemos de establecer como primer punto de partida un:

PROGRAMA DE INCORPORACIÓN

– FECHAS Y CONTROL DE EJECUCIÓN DEL PROGRAMA.

No solo se trata de realizar una serie de tareas con el recién incorporado sino de hacerlas en un tiempo adecuado, procurando además que tengan la sucesión y la coordinación adecuadas. ( Por Ej.: si en el programa se contempla una presentación de los compañeros de su mismo nivel en los distintos dptos, habrá que fichar primero una fecha para el conocimiento del organigrama de la empresa, de la localización de sus Areas, Dptos y servicios, y a posteriori con otras fechas establecidas pasar por dichos dptos. para hacer la presentación).
Como medida de control de todo el programa de incorporación se pueden establecer dos sistemas:
A.- Dar una copia del propio programa al incorporado de manera tal que él mismo compruebe que se cumplen los puntos previstos.
B.- Establecer un cuestionario de repaso de puntos mediante preguntas de comprobación que se hacen al interesado al final del plazo previsto.
Esta segunda forma «B» es la más habitual ya que supone tener más flexibilidad por parte del que aplica el programa de incorporación y principalmente no generar frustración en el empleado que se produce si al conocer todos los pasos previstos, percibe que alguno de ellos no se ha cumplido. forma «A».

 CONTRATACIÓN

La incorporación legal se produce por medio del consiguiente contrato que establecerá las condiciones establecidas específicamente en el correspondiente análisis del puesto, o se habrán, acordado en negociación llevada a cabo entre el contratado y responsables del Area de RR.HH. de la empresa.
Dada la amplia y compleja gama de contrataciones posibles, para realizar el contrato más conveniente especificaremos a continuación las siguientes cuestiones previamente.

1.- VINCULACIÓN ORAL

Podemos establecer para el puesto que se pretende cubrir una vinculación profesional no necesariamente permanente como sucede con un Asesor Comercial de Seguros en cuyo caso se puede establecer un «Contrato Mercantil», que no implica relación laboral y consecuentemente tiene distintas implicaciones para la empresa ( Seguridad Social) .
O si pretende una vinculación laboral exclusiva y permanente (Ej. Un Director Administrativo), en cuyo caso se optará por un contrato laboral.

2.- DURACIÓN Y NECESIDAD

Puede contemplarse un tipo de contrato distinto según el tiempo previsto, según su continuidad, según el motivo al que responde el contrato.
Son ejemplos de la diversidad de contratos :
* CONTRATO FIJO ( ó Indefinido)
* CONTRATO TEMPORAL.-FOMENTO DE EMPLEO
* CONTRATO A TIEMPO PARCIAL
* CONTRATO PARA LA FORMACION
* CONTRATO EN PRACTICAS
* CONTRATOS DE DURACION DETERMINADA :
– Lanzamiento de Nueva Actividad
– Obra o Servicio
– Etc.
No se debe olvidar los preceptos legales que hay que cumplir al realizar un contrato laboral (Oficina de Empleo, Seguridad Social).

3º- PREVISIÓN DE COSTOS

En determinadas ocasiones, amparándose en la legislación vigente, una empresa puede optar por tipos de contratos distintos para una función similar, teniendo en cuenta el posible tiempo de empleo que se prevé, y consiguiendo beneficios en forma de reducciones y bonificaciones.
En este sentido conviene estar actualizado en la normativa existente, ya que algunas ventajas de ciertos tipos de contrato conllevan obligaciones para la empresa, o han sido derogadas recientemente por lo que ya no tiene interés su aplicación.

PROCESO DE INTEGRACIÓN

Se trata en esta fase final y más trascendental de la incorporación del nuevo empleado a todo un mundo desconocido para él, en el cual habrá de realizar generalmente rodeado de otras personas las funciones que le son asignadas.
Se trata como la palabra integración indica, no de añadir, sino de hacerlo, como el resto de los componentes de la empresa, parte de la misma, viviendo y transformando su cultura.
Para hacer posible una integración positiva, nos preocuparemos de que se den los siguientes factores:

1.- POSITIVA RECEPCIÓN

Por parte de su Jefe inmediato y de sus compañeros más directos en primer lugar y en el primer momento ( No hacerle esperar el primer día para presentarle). Normalmente debe llevarse a cabo con una presentación hecha por parte de algún responsable de RR.HH.
Se completa con una recepción si es posible del Director de la Empresa ( Suele hacerse colectiva) y una presentación a los demás compañeros de la misma Factoría, Planta etc. ( Lugares próximos y personas con quienes tendrá más contactos).

2.- CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA

Interesa en este punto que el recién incorporado conozca tanto lo esencial de la empresa o negocio que tiene la organización como su evolución histórica.
También se le mostrará el organigrama de la empresa, su organización y funcionamiento (Sistemas de comunicación, información, relaciones, etc.)
Igualmente importante es darle cuenta de aquellos elementos de la Organización informal que necesitará para conocer realmente la misma.

3.- CONOCIMIENTO DEL ÁREA Y DEL PUESTO

Con una implicación muy directa de los responsables del puesto de trabajo que va a desempeñar, al nuevo empleado, se le debe dar a conocer todos los pormenores del funcionamiento tanto a nivel Organizativo, como Jerárquico que influirán en su trabajo. Es conveniente que para este fin sean los propios titulares los que junto con su jefe inmediato den las explicaciones precisas y los detalles relevantes así como las fuentes de base donde recurrir ante las posibles dificultades que pueda encontrarse el recién incorporado.

4.- CONOCIMIENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Además de una visión pasada y presente de la empresa para poderse desenvolver positivamente en ella, es conveniente hacer participe al nuevo empleado de lo que debe ser sentido y perseguido por todos los que integran una empresa.- nos referimos a su «Misión», su «Estrategia General» como referente futuro del que derive la o las misiones que en particular se le asignen en su nuevo puesto de trabajo.

5.- DISIPACIÓN DE DUDAS

Será normal que si la integración se produce de una manera sincera y empática, el empleado habrá hecho las diversas preguntas que le vayan surgiendo, ahora bien, puede que la mejor planificación de un proceso de integración deje apartados que para el nuevo empleado resulten importantes. Por ello antes de dar por concluido el proceso de incorporación habremos de dar opción al nuevo empleado para que plantee aquellas dudas que tenga ya que alguna puede ser relevante para el posterior desempeño del nuevo empleado.